Tracy Young es cofundadora y directora ejecutiva de Ojo de tigre, una empresa de software de ventas actualmente en sigilo. Anteriormente, cofundó y se desempeñó como directora ejecutiva de PlanGrid, que fue adquirida por Autodesk en 2018.
Tuve el privilegio de llevar a PlanGrid a $ 100 millones en ARR antes de dejar el cargo de director ejecutivo y pasar la batuta a Autodesk Construction. He tenido años para diseccionar los errores que cometí con mi primera startup.
Independientemente de la industria en la que construyas o de dónde te encuentres en el viaje de tu startup, hay muchas cosas que probablemente fallarán.
Esta publicación desglosa los puntos clave de falla de PlanGrid y lo que aprendí de ellos. Si estas reflexiones ayudan a un solo fundador a cometer un error menos, consideraría que este esfuerzo vale la pena.
Estructura organizativa y falla de comunicación.
Como fundadores primerizos, fuimos demasiado creativos con nuestra estructura organizativa. Teníamos una jerarquía de gestión plana en los primeros años, y alardeábamos de que dirigíamos nuestra startup como “Star Trek”: estabas en ingeniería o en operaciones, y todos reportaban a un fundador.
Esto era lindo hasta que rápidamente dejó de funcionar. A la gente le importan los títulos y las trayectorias profesionales, y si desea retener a las personas excelentes, también debe preocuparse por estas cosas.
En el año 3, triplicamos de 30 a 90 personas, luego duplicamos el equipo a 180 un año después. Esos fueron los años más dolorosos, porque pasamos de un equipo de alta ejecución a uno que se sentía como si estuviera atrapado en la melaza. No sabíamos cómo contratar gigantes, así que reclutamos a varios gerentes mediocres, quienes a su vez reclutaron a más personas mediocres.
Mientras tanto, la comunicación se vuelve mucho más difícil con más personas, e hice un mal trabajo al comunicar la dirección de la empresa. Teníamos la ventaja de ser los primeros en movernos en una categoría que creamos, pero perdimos nuestra posición durante estos años de ejecución lenta.
A la gente le importan los títulos y las trayectorias profesionales, y si desea retener a las personas excelentes, también debe preocuparse por estas cosas.
Comida para llevar: Sea creativo sobre cómo está resolviendo los problemas de su cliente y no sobre las estructuras de la organización. Contrate a un gran líder de recursos humanos como socio comercial para ayudar a reclutar y retener al equipo adecuado y diseñar un buen flujo de comunicación. Recuerda que los jugadores A pueden reclutar a otros jugadores A, pero los jugadores B solo pueden reclutar jugadores C.
Conflicto interno
Nuestro punto de inflexión más complicado fue alcanzar el número de Dunbar: con 150 personas, todo se volvió un caos.
La jerarquía es un factor. Con 10, 20 o 30 personas, todos pueden informar a un fundador. Con 150, solo en función de las proporciones de gestión básicas, el miembro del equipo de primera línea ahora está separado por tres o cuatro grados de los fundadores.
No sentirse como un equipo unificado se vuelve peligroso cuando no alcanza los objetivos de ingresos o los hitos del producto. Cuando hay una discrepancia entre la velocidad y el rendimiento, es fácil que aquellos que sienten que están funcionando culpen a los demás de cualquier desaceleración. Existen tensiones naturales entre los equipos de ventas y marketing, soporte y producto, y producto e ingeniería. Todo se magnifica con más personas simplemente porque la comunicación se vuelve más difícil.
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