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Yo era el director ejecutivo arquetípico de una startup: detuve mi carrera en Stanford para iniciar una empresa y, después de que fracasó, me encontré en la necesidad de conservar efectivo para hacer pagos de préstamos estudiantiles.
Con un viejo Nissan Sentra y compañeros de cuarto en Menlo Park, mi mayor costo variable fue la comida. Así que era ramen todas las noches. En una buena semana, podría haber comido algo de sushi el viernes por la noche y si me las hubiera arreglado para estar por debajo del presupuesto de alguna manera (los padres de alguien compraron la cena), tal vez podría derrochar nuevamente el sábado con amigos.
Mi principio rector en este momento es seguramente familiar: controle la quema hasta que los flujos de ingresos sean más predecibles. Muchas nuevas empresas se encuentran en una posición similar en estos días: ¿ramen o sushi?
Algunas empresas están prosperando durante los tiempos de COVID-19, pero ¿durará? Tome herramientas de aprendizaje en línea: todo el mundo necesita aprendizaje en línea en este momento. Cuando se vuelva a abrir en persona, probablemente una parte del aprendizaje permanecerá en línea ya que todos aprendimos cómo hacerlo, pero probablemente no al 100%. Peor que no saber cuál será el porcentaje es la variación constante a través de la geografía, el segmento y la vertical. No es tan diferente de mi situación actual en San Francisco: si quiero encontrar un lugar para comprar ramen o sushi, primero tengo que verificar qué lugares están abiertos antes de navegar por sus horarios y menús que cambian constantemente.
El presupuesto de inicio se ve un poco así ahora. Las suposiciones clave que usamos para la planificación, que ya son propensas a alguna variación en una puesta en marcha, son más volátiles. Tasa de conversión de MQL a SQL, cuántos responsables de la toma de decisiones necesitan aprobar un contrato, clientes potenciales generados por evento (y qué es un evento en estos días), tasas de renovación neta: todos estos factores están cambiando y están cambiando de manera diferente según el segmento de clientes. , por geografía y por categoría de producto. La nueva normalidad es muy dinámica.
Navegar a través de la incertidumbre (y reevaluar trimestralmente)
¿Cómo podemos presupuestar a través de esto? Todo el mundo volvió a planificar en abril. Planifique un ciclo similar cada trimestre. “¿Estamos en una nueva normalidad? ¿Como sabemos? ¿Nos sentimos seguros de eso?”
Además de los factores habituales que usan las empresas para hacer predicciones sobre métricas, como la tasa de crecimiento y la tasa de conversión, ahora también debemos considerar una variedad de factores externos: cómo el ciclo actual ha impactado a los clientes y prospectos, cómo están reajustando los presupuestos. y su enfoque de la imprevisibilidad en los próximos meses. Puede parecer que se está estableciendo una nueva normalidad, pero los brotes de COVID podrían volver a ocurrir y causar bloqueos, EE. UU. se encuentra en un ciclo electoral y hay perspectivas de una mayor intervención del gobierno.
Aquí hay una receta para decidir qué cocinar o si puedes salir:
Establezca suposiciones y analice, luego reinicie en una cadencia regular e irregular
Visite su presupuesto cada trimestre. Y cualquier mes que se queme quede fuera de las expectativas, haga ajustes.
Recomendamos trimestralmente porque los ciclos de ventas tienden a durar más de unas pocas semanas, por lo que es difícil recuperar los datos y hacer ajustes después de solo dos o tres semanas. Estas son las entradas clave que debe monitorear:
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