Como vimos en las partes 1 y 2 de este EC-1, a mediados de 2013, el director ejecutivo de Nubank, David Vélez, tenía casi todo lo que necesitaba para comenzar. Trajo a dos cofundadores, reunió ambiciosos equipos de ingeniería y operaciones, recaudó $ 2 millones en fondos iniciales de Sequoia y Kaszek, alquiló una pequeña oficina en São Paulo y estaba armado con la misión de brindar el tipo de servicios bancarios que clientes en un mercado tan grande y lucrativo como el de Brasil debería esperar.
Sin embargo, a pesar de llamarse Nubank, la puesta en marcha no podía ser en realidad un banco: las leyes de Brasil hacían ilegal en ese momento que una empresa dirigida por extranjeros operara un banco. Esa restricción requirió que el equipo desarrollara una estrategia de producto inventiva para encontrar un punto de apoyo en el mercado mientras esperaban una licencia directamente del presidente del país.
Nubank estaba tan convencido de diferenciarse de otros bancos que eligió el morado Barney como color de marca y como primera tarjeta de crédito.
Por lo tanto, Nubank buscó una tarjeta de crédito como su primera oferta, pero tuvo que correr contra un reloj que contaba rápidamente hasta cero. En ese momento, Brasil no tenía restricciones de propiedad en este segmento de productos como lo hizo con la banca, pero entraron en vigor nuevas reglas en solo unos meses en mayo de 2014 que bloquearían el lanzamiento de una empresa como Nubank.
La empresa necesitaba ejecutar rápidamente durante los próximos ocho meses si quería estar protegida por las regulaciones existentes. La velocidad de las operaciones era frenética, por decir lo menos, y la empresa continuaría trabajando aún más rápido, impulsándose finalmente a la estratosfera de las nuevas empresas de tecnología financiera.
Plena confianza en el crédito
Es fácil suponer que el nombre Nubank se refiere a “nuevo banco”, pero eso no es realmente lo que buscaban los fundadores. La palabra “nu” en portugués significa “desnudo”, y Vélez y su equipo querían que el nombre reflejara su visión: construir un banco del siglo XXI sin ninguna de las trabas impuestas por los bancos tradicionales en Brasil.
El equipo quería ofrecer servicios a la mayor cantidad de personas posible, ya que existe una gran brecha de riqueza en Brasil, donde el salario mínimo es de alrededor de $200 al mes.
Lanzar con solo una tarjeta de crédito fue una decisión comercial tanto estratégica como práctica. Las tarjetas de crédito eran muy utilizadas en el país y todos entendían cómo funcionaban. Además, solo podía usar tarjetas de crédito para comprar en línea en Brasil, porque no se aceptaban tarjetas de débito.
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