Cómo Ryan Petersen, maestro de carga, aprendió al CEO de Flexport

“No sabía qué significaba el término” agente de carga “hasta un año después de comenzar el negocio”. Teniendo en cuenta su inicio de logística de envío Flexport se valoró por última vez en $ 3.2 mil millones, esa cita de mi primera entrevista con el CEO y fundador Ryan Petersen Ya en 2016 parece aún más sorprendente ahora.

Pero también sugiere por qué es uno de los ejecutivos más talentosos y emocionantes en tecnología: aprende. Humildemente. Implacablemente. Sobre lo que el rol requiera a medida que evoluciona.

En este momento, significa aprender que 3 millones de máscaras médicas pueden caber en un avión de pasajeros si amarras las cajas a los asientos como si fueran personas. Flexport ha entregado alrededor de 62 millones de equipos de protección personal, con la entrega de más de 7.7 millones de los financiados por el brazo sin fines de lucro de la compañía, Flexport.org. Mientras tanto, Petersen y Flexport ayudaron a crear el Frontline Responders Fund que recaudó más de $ 7 millones para el alivio de COVID.

“Es uno de los fundadores más impresionantes que he conocido”, dijo Peter Pham, líder de FRF y cofundador de Science. . “Ryan solo quiere resolver problemas sin ego”.

En este perfil, TechCrunch muestra el crecimiento de Petersen en nuestras seis entrevistas con él en los últimos cuatro años, ya que recaudó $ 1.3 mil millones y alcanzó cientos de millones en ingresos.

Superar la ceguera shlep

Petersen pronto descubrió que el “envío de carga” significa coordinar todos los envíos y las entregas para llevar paletas y contenedores de mercancías a un lado del mundo, a través de camiones, barcos y aviones, a un minorista en el otro. Para entonces, Flexport estaba pasando por Y Combinator en 2014, preparándose para enfrentarse a la industria de carga de billones de dólares.

“Pensé que el problema era demasiado grande y que no podría resolverlo”, recuerda. “¿Cómo voy a arreglar el comercio global? Solo mucho después me di cuenta de que, bueno, ¡probémoslo! No se puede quedar allí quieto para siempre “. De alguna manera, el envío de carga todavía se estaba organizando con registros enviados por fax y manifiestos en papel, o archivos de Excel y correo electrónico si un cliente tenía suerte.

El envío de carga había plagado a muchos fundadores, pero ninguno lo había abordado porque parecía tan insuperable que engendró “ceguera schlep”, como lo calificó el cocreador de YC, Paul Graham.

“La ceguera de Schlep es algo tan difícil que su cerebro no lo pensará. Creo que es una característica necesaria de nuestros cerebros. De lo contrario, nos quedaríamos aquí sentados contemplando nuestra mortalidad todo el día y nunca podríamos hacer nada “, explica Petersen. “Cualquiera que haya vendido algo en Internet antes de Stripe pasó por este terrible proceso. El 100% de los emprendedores de internet vieron ese problema y luego siguieron su camino ”. Con sus titulares de envío de 100 años y sus acrónimos reglamentarios interminables, ¿quién querría meterse?

“Ryan es lo que yo llamo un proyectil perforador de armadura: un fundador que sigue atravesando obstáculos que harían que otras personas se rindieran”, dice Graham, quien donó $ 1 millón a los esfuerzos de ayuda COVID-19 de Flexport.org. “Pero no solo está decidido. Él ve cosas que otras personas no ven. El negocio del transporte de mercancías es enorme y muy atrasado, y sin embargo, ¿quién de todas las miles de personas que iniciaron nuevas empresas se dio cuenta?

Petersen Lo que realmente lo molestó fue que los grandes transitarios no querían que esos clientes supieran qué influyó en los precios y los plazos para mantenerlos en la oscuridad sobre cuán subóptimas eran sus rutas. “Acaban de ganar dinero con el hecho de que no entendía cómo funciona todo. Y asumí en ese momento que eso era solo algo sobre los empresarios que son nuevos en este espacio, pero resulta que incluso las compañías más grandes luchan con estas cosas. Temen que los promotores estén tratando de aprovecharse de ellos “.

Pero Petersen no era tan ingenuo. En realidad había estado en el negocio de carga toda su vida.

De Slinging Soda a Fundaciones de Startups

“METROquizás sin que ella se diera cuenta, nos estaba entrenando para ser emprendedores ”, reflexiona Petersen. Él y su hermano David crecieron con una madre bioquímica que dirigía su propio negocio de seguridad alimentaria mientras su padre hacía la programación de la compañía. “Todas nuestras conversaciones infantiles se centraron en el uso de software para hacer que las regulaciones gubernamentales sean más accesibles”. ¿Cuándo Flexport estaría saltando a través de los 43 reguladores comerciales diferentes de los EE. UU.? Se sintió natural para su CEO.

Petersen exuda una energía cinética que sutilmente dice que siempre está ansioso por que se desenrolle el siguiente nudo. “En ese momento estaba terriblemente aburrido por todo”. Entonces su mamá lo puso a trabajar. “ShPagué mi asignación cuando era niño al pedirme que entregara refrescos para abastecer su oficina. Mi papá me llevaba a Safeway a comprar refrescos por cuatro dólares por caja y los vendía por nueve “. Con una carcajada, considera: “Era potencialmente una forma de que ella hiciera mi asignación libre de impuestos”.

Pronto Petersen estaba moviendo artículos más grandes a distancias más largas, comprando scooters en China y vendiéndolos en línea en los Estados Unidos. En 2005, Petersen vivía en China para acercarse a las cadenas de suministro. Al año siguiente, cofundó ImportGenius con su hermano y Michael Klanko. Se dieron cuenta de que había una tonelada de información valiosa encerrada en los manifiestos de envío en papel, por lo que comenzaron a escanear y vender los datos a importadores y exportadores para poder controlar a los competidores.

El primer momento de Petersen en el centro de atención llegó en 2008 cuando accidentalmente chocó con Steve Jobs. ImportGenius había identificado que Apple estaba enviando una gran cantidad de “computadoras electrónicas”, una nueva clasificación para la compañía. “Recogimos el lanzamiento del iPhone 3G con nuestros datos de manifiesto público. Steve Jobs llamó a la Aduana de EE. UU., Quien me llamó a mí ”, me dijo en 2016.

Aunque ImportGenius finalmente se estancó, Petersen había acumulado el conocimiento para levantar el velo y perforar su ceguera schlep. “Me di cuenta de que el mayor problema era mirarme a la cara. El comercio global es demasiado difícil y no hay software para administrarlo “, recuerda. “Pensé que no había software para pymes. Lo que descubrí fue que NO hay software “.

Al principio quería construir lo que se convertiría en Flexport dentro de ImportGenius, pero fue difícil lograr que los inversores existentes soportaran el riesgo. Sería aterrador, pero también emocionante comenzar algo por separado. “Mi hermano es mi mejor amigo y mi mejor asesor”, me dice Petersen. Siempre se habían empujado mutuamente con un sentido jovial de la competencia: el nombre de Twitter de Ryan es @TypesFast. El de David es @TypesFaster.

Entonces, David hizo el primer movimiento, fundando BuildZoom, que recaudó $ 23 millones para coordinar la logística (¿está sintiendo un patrón?) De contratar contratistas de construcción. En 2013, Ryan lept. “Creo que una parte de mí quería salir sola y probarme a mí misma. . . para demostrar que era capaz de dirigir el espectáculo. Era un realmente, realmente desafiante hacerlo. Luego, el día que lo hice, fue la sensación más liberadora e increíble que haya existido ”.

Se ríen de ti, luego recaudas $ 1 mil millones

Tomó algunos años obtener todas sus aprobaciones regulatorias y desarrollar la base del producto Flexport. Pero con el capital inicial de Founders Fund, Petersen creó el software de carga por el que había pasado tanto tiempo apenado. Aún así, “los ejecutivos senior de las grandes compañías se burlaban de nosotros. Uno de ellos nos comparó con Doc Emett Brown [from Back To The Future] y su capac condensador flexible ’pero lo extrañamos es que Doc inventó una máquina del tiempo y funcionó”.

Para 2016, Flexport estaba atendiendo a 700 clientes en 64 países. Lo describí como la startup menos sensual de billones de dólares, atacando una enorme industria que era tan aburrida que repelía la innovación anterior. La sobresaturación en las verticales de inicio de consumo empujaba a los inversores a mirar hacia dónde evolucionaba la tecnología en mercados que antes no habían sido tocados. Flexport recaudó una ronda de $ 110 millones de alto perfil liderada por DST a una valoración posterior al dinero de $ 910 millones en 2017, y Silicon Valley comenzó a tomar nota.

Afortunadamente, las grandes pelucas de carga todavía se reían a pesar de que Flexport movía 7000 contenedores de envío por mes para 1800 clientes. “No me preocupo por los competidores de inicio. Me preocupa que los grandes dejarán de pensar en nosotros como una broma ”, dijo Petersen ese año. Pronto los titulares como el gigante de entrega privada chino de 25 años S.F. Express se alió con Flexport, liderando otra ronda de $ 100 millones en 2018. Mientras tanto, Flexport intentaba sonar más como su competencia más antigua. Petersen me dijo “Estamos tratando de retirar la palabra” inicio “. [Our clients] quieren una compañía que los ayude a crecer, no la startup de vuelo “.

En ese momento, a Petersen no le importaba si el flete era atractivo o no. “Nunca pensé que fuera sexy o poco sexy. Simplemente pensé que era un pase entre bastidores para la economía mundial “, dijo más tarde. Sin embargo, el Fondo de Visión respaldado por Arabia Saudita de SoftBank sintió la atracción. Flexport se estaba integrando verticalmente, agregando financiamiento de carga para que los minoristas pudieran pagar a las fábricas por el bien que venderían meses después. También estaba alquilando su propio avión y construyendo sus propios almacenes donde podía experimentar con la logística de la próxima generación, escaneando las dimensiones físicas de todo lo que entraba por sus puertas para optimizar futuros envíos.

Para entonces, Flexport tenía muchas opciones de salida. Pero Petersen estaba disfrutando el viaje. “Me estoy divirtiendo. Tienes un proposito. Te invitan a cosas interesantes. Una vez que vendes tu negocio, eres solo otro tipo rico. Nunca quiero vender el negocio “. Afortunadamente, el potencial para obtener más de las ganancias de envío de carga convenció a SoftBank de invertir $ 1 mil millones en Flexport a principios de 2019 a una valoración posterior al dinero de $ 3.2 mil millones.

“Fue controvertido con nuestra junta. Pensaron que era mucha dilución, pero los convencí de que esto iba a subir y bajar y queríamos tener dinero en efectivo para superar los ciclos. Mi opinión es que el mundo es incierto. Debes estar preparado para todos los resultados ”, explica Ryan. Mientras pueda resistir la tormenta, “vamos a ganar en algún horizonte de tiempo”.

Esa estrategia pronto dio sus frutos. Cuando el comercio con China se detuvo efectivamente a medida que COVID-19 explotó en el país y Flexport tenía muchos menos contenedores para coordinar, no tuvo que ejecutar despidos masivos como otras empresas emergentes en etapa tardía. Redujo proactivamente el 3% de su personal o alrededor de 50 personas el 4 de febrero, centrado en el reclutamiento que planea frenar. “Es doloroso decepcionar a la gente”, revela Petersen.

La transición a un CEO de la era de la recesión y aprender a reducir el personal con empatía se convirtió en el nuevo objetivo de Petersen. “Quería que la gente supiera que asumo la responsabilidad personal por ello. Quería que la gente supiera que hay transparencia aquí “, me dice, su voz tensa bajo la gravedad de la situación. “Si las personas sienten miedo y luego miran al liderazgo y piensan que el liderazgo no siente miedo, entonces el miedo se amplifica. Mientras que si las personas sienten miedo y ven, ¿los líderes también sienten miedo? Entonces está bien, se van a comportar de manera apropiada “.

Tomar medidas decisivas antes de que el COVID-19 se extendiera ampliamente en los Estados Unidos mantuvo el impulso de Flexport fuerte y su pista larga. Petersen está demostrando que puede guiar a la empresa a través de la quiebra y el boom.

Los trucos de Flexport para la gestión

“Mi gran aprendizaje en los últimos 18 meses es que no puedes hacer todo. Puedes hacer lo que quieras, pero no puedes hacerlo todo “, describe Petersen. “Veo buenas ideas y digo‘ ¡HAZ ESO! “, Me dice con una sonrisa irónica. “Pronto, te extiendes bastante delgado. Necesitas un poco de disciplina de arriba hacia abajo para decir “no” a las cosas. Realmente nos faltó eso en los primeros años ”.

La búsqueda de la disciplina lo llevó a desarrollar y apoyarse en dos marcos principales para priorizar las necesidades del cliente y preservar la cultura de la empresa. Son cruciales ahora que Flexport ha crecido a 1800 empleados en 14 oficinas y 6 almacenes, y 10,000 clientes, incluidos Sonos, Kleen Kanteen y Timbuk2.

El primer marco es del mentor de Petersen y magnate de los negocios estadounidenses Charlie Munger. Establece las seis partes interesadas o “clientes” que una empresa debe satisfacer para tener éxito. Así es como los describe Petersen:

1. Clientela: La gente que te paga dinero. Para Flexport, tenemos importadores y exportadores.
2. Vendedores: La gente que pagas. Para Flexport, que posee los aviones, barcos y camiones
3. Empleados: Asegúrese de que sean tratados bien. Tiene que ser un comercio de ganar-ganar.
4. Inversores: Se merecen un retorno de su dinero. Se arriesgaron
5. Reguladores: Deciden a quién dar licencias. Para Flexport, hay 43 reguladores en los EE. UU. Que se interesan por los productos importados.
6. Comunidades: Dónde operas. Quizás algún día esa sea la sociedad global

“Si no tiene al menos una calificación B en todo e idealmente una A, probablemente no sea sostenible a largo plazo”, explica Petersen. Es una lente inteligente para cualquier persona que evalúe empresas, ya sea para trabajar, invertir, trabajar o para liderar e intentar mejorar.

Tome Airbnb por ejemplo. Los clientes generalmente adoran su alternativa a los hoteles, han podido reclutar empleados continuamente de manera efectiva, y los inversores le han ofrecido miles de millones y han contribuido para ayudarlo a sobrevivir COVID-19. Pero sus anfitriones vendedores y sus vecinos han tenido problemas con los huéspedes perjudiciales, y las comunidades y sus reguladores locales se han enfrentado con la startup por su impacto en el suministro de viviendas. El concepto de seis clientes identifica dónde Airbnb necesita trabajar más duro.

El segundo marco que Petersen desarrolló para asegurarse de que los valores centrales de una empresa persisten a medida que se escala. Presenta las seis preguntas culturales:

1. ¿Por qué?: ¿Por qué existes? ¿Cuál es su propósito, misión, visión e impacto?
2. ¿OMS?: ¿A quién contrata y qué valores y comportamientos busca?
3. ¿Qué?: ¿En qué se enfoca y qué métricas utiliza para medir el éxito?
4. ¿Cómo?: ¿Cómo se toman las decisiones y cómo acorta el ciclo de retroalimentación para mejorar?
5. ¿Cuando?: ¿Cuándo deben hacerse las cosas y cuándo debe enviar su producto?
6. ¿Dónde?: ¿Dónde siente su equipo que pertenece y cómo puede ser más inclusivo?

Petersen compara estos principios para abordar una condición médica. Es más fácil si los líderes los incorporan a su cultura antes que tratar de arreglarlos más tarde. “Si tuviera que hacer estas cosas bien en cualquier empresa, superará”, cree.

Para cumplir con esto, Petersen formó un equipo cercano a él que simplemente “se asegura de que nuestros OKR (objetivos y resultados clave) sean claros, que estamos llevando a cabo reuniones inclusivas con buena documentación, que estamos responsabilizando a las personas”. El método está fuertemente influenciado por el estilo corporativo de Amazon. Como Petersen me dijo el año pasado, “el idioma inglés carece de una palabra positiva para burocracia”.

Tomar en serio el proceso ha convertido al CEO en un éxito entre sus empleados. “Trabajar para Ryan aceleró mi carrera al menos una década. Tiene la asombrosa capacidad de impulsar a las personas a su máximo rendimiento “, dijo el antiguo vicepresidente de producto de Flexport, Sean Linehan, quien pasó a fundar Placement. “Ryan está construyendo el libro de jugadas para negocios tecnológicos intensivamente operativos. Construir un gigante logístico global desde cero es un trabajo increíblemente complejo. Pero Ryan prospera en complejidad. Donde la mayoría de los empresarios se desmoronan, él da el paso “.

Con los problemas económicos que enfrentamos, Petersen necesitará ese impulso si quiere hacer público Flexport. Como es de esperar, él está aprendiendo al respecto. “Me gusta leer informes anuales. Es como un hobby mío, particularmente con mis competidores “, dice Petersen. “Quiero hacerlo público Pero no quiero hacerlo público hasta que seamos rentables porque no quiero estar a los caprichos de Wall Street. yosi estás perdiendo dinero y eres público y a Wall Street no le gustan tus acciones, puedes entrar en este ciclo de muerte “.

Ser el CEO de una compañía que supera el desempeño también ha abierto las puertas a nuevos mentores, como el entrenador ejecutivo Matt Messari y Satya Nadella de Microsoft. Petersen le preguntó a Nadella “¿Cómo puedes hacer que el aprendizaje y el desarrollo sean medibles?”. El jefe de Redmond respondió: “No tienes que medir todo”. Petersen tomó la nota. A veces, simplemente haces lo que crees que es correcto.

El CEO de tiempo de guerra

Liderar con su corazón ha llevado a Flexport a unirse al esfuerzo de alivio del coronavirus en grandes formas. “No nos pusieron en esta tierra para acostarnos en la cama abrigados debajo de las mantas. Es hora de dar un paso adelante y hacer algo por el mundo “, tuiteó Petersen.

La respuesta de Flexport comenzó en enero con varias publicaciones de blog por semana que explicaban cómo COVID-19 estaba afectando el comercio mundial, cómo los organizadores de la ayuda podían abordar los problemas de la cadena de suministro y cómo los gobiernos y las empresas privadas podían ayudar. Luego lanzó el Frontline Responders Fund y comenzó a enrutar todas las contribuciones de Flexport.org a la causa, descontando masivamente los costos de envío de carga para ayudar a obtener el EPP donde sea necesario.

“El 100% de su donación para esta causa se destinará directamente al envío de máscaras a personas en primera línea lo más rápido posible. Te doy mi palabra de que no desperdiciaremos un centavo de tu dinero “, tuiteó Petersen. A pesar de que su negocio se encontró con sus propios problemas con el comercio mundial y la demanda interrumpida, pasó a dedicar todo su tiempo a administrar Flexport.org y promover el FRF. Con la ayuda de celebridades como Arnold Schwarzenegger y Edward Norton, se recaudaron más de $ 7 millones. El FRF ha entregado más de 6.9 millones de máscaras, 240,000 batas, 1,000 ventiladores, 155,000 guantes y 250,000 comidas para poblaciones vulnerables.

Petersen no ha sido tímido acerca de reunir a más líderes para la causa, escribiendo esta guía expansiva sobre los principales cuellos de botella que bloquean el alivio. “Los filántropos también deberían intensificar, prestando dinero a organizaciones que han recibido órdenes de compra de PPE, pero que no pueden permitirse comprar el equipo a menos que se les pague por adelantado. Debido a que recuperarán su dinero cuando la pandemia disminuya, esta es una de las formas de filantropía de mayor impacto en este momento “.

Esa disposición a involucrarse también ha inspirado a sus empleados a arremangarse. “Durante una crisis, los líderes realmente muestran los valores que encarnan”, dice Susy Schöneberg, directora de Flexport.org. Después del brote de COVID-19, Ryan inmediatamente nos ofreció más recursos para apoyar a nuestros clientes comerciales y sin fines de lucro. Durante las últimas semanas, mis días comenzaron y terminaron hablando con él, sin importar la hora que fuera ”.

Desde su punto de vista, Petersen también tiene una visibilidad especial sobre quién está tratando de explotar la crisis. “Con vigencia inmediata, Flexport no enviará equipos de protección personal a menos que el cliente pueda demostrar a qué sistema hospitalario u otro servicio de emergencia de primera línea se les está proporcionando “, escribió Petersen. “Hay una escasez mundial de estos productos, y es inmoral permitir que los empresarios que luchan por la guerra busquen ganar un dólar fácil ”.

En ausencia de un manejo adecuado de la crisis federal, Petersen se ha convertido en un general de facto en la guerra contra el coronavirus. “Dada la magnitud del problema y la complejidad de las fallas del mercado descritas anteriormente, no hay forma de que el gobierno de los Estados Unidos resuelva esto por sí solo. Pero puede y debe proporcionar liderazgo, derribando obstáculos y coordinando la respuesta del sector privado ”. Hasta entonces, Petersen está aprendiendo lo más rápido posible para convertirse en el CEO de tiempos de guerra que necesitaba en este momento.

Parafraseando a Kobe Bryant, Petersen concluye: “Cuando sabes cuál es tu objetivo, el mundo entero es tu biblioteca “.

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