Cuando construyas una startup, piensa como un comprador

“Nunca ejecute un proceso de doble vía”.

Probablemente escuchará este consejo si le pregunta a un inversionista sobre cómo recaudar dinero y vender un negocio al mismo tiempo, y es un buen consejo. Los dos procesos son tan diferentes, tan absorbentes y requieren prioridades tan diferentes que es casi imposible hacer ambos bien. Sin embargo, ejecutar un proceso de venta es muy diferente a posicionar su empresa para la venta, y el posicionamiento para una venta es muy fácil de hacer mientras se concentra en la ejecución y la recaudación de fondos. De hecho, pensar como un comprador a menudo ayuda a mejorar su negocio incluso si nunca vende, y si termina saliendo a través de una fusión o adquisición (mucho más común que una oferta pública inicial en cualquier caso), estará mucho más lejos. adelante.

Ya no se trata solo de tus KPI

Los inversores se preocupan mucho más por los resultados que por los métodos. Si el negocio está creciendo y los resultados son sólidos, es probable que los fundadores enfrenten pocas preguntas de los inversores sobre los detalles de cómo administran sus negocios.

Entonces, puede resultar bastante sorprendente cuando un comprador comienza a cuestionar todo durante una venta. Una adquisición representa no solo la compra de un flujo de ingresos, sino también el equipo, la tecnología, la cultura y un enjambre de relaciones contractuales. Considere que un comprador está adquiriendo todo lo que ha construido hasta este punto, y se interesará mucho en todo eso, no solo en sus resultados.

A veces, puede parecer exasperantemente injusto. Cuando vendí mi primera startup, Prism, varios compradores nos criticaron por construir sobre .NET. El producto funcionó a la perfección y tuvimos un fuerte crecimiento de los ingresos. La pila de tecnología fue eficiente y confiable. De hecho, los compradores a menudo nos felicitaban por la tecnología que habíamos construido y, al mismo tiempo, insultaban nuestro método para construirla. Injusto, quizás, pero completamente razonable considerando que el comprador tenía que considerar no solo nuestros resultados, sino también cómo integrar nuestro equipo y producto en su empresa. Escuché historias similares de fundadores sobre temas que van desde la cultura y las prácticas de contratación hasta las horas principales y las asociaciones.

Si bien el crecimiento es siempre la prioridad, mirar el negocio de manera objetiva puede generar buenos dividendos incluso si ningún comprador se materializa y comienza a hacer preguntas. Es fácil para los equipos volverse insulares e ignorar los problemas que se enconan debajo de las brillantes métricas de rendimiento, y obligarse a pensar como un comprador puede ayudar a descubrir los problemas temprano. La seguridad y la contabilidad son los mejores y más obvios ejemplos aquí, pero están lejos de ser los únicos. Incluso si decide no realizar un cambio determinado (por ejemplo, no habríamos cambiado nuestra pila tecnológica), podrá enfrentarse a cualquier objeción. Una buena ofensa es siempre la mejor defensa, y cuanto más proactivamente abordes las incompatibilidades con un comprador, más fuerte será tu posición.

Un vistazo detrás de la cortina

Entonces, ¿cómo ocurre realmente una venta y cómo compensa su preparación? Típicamente, hay dos caminos generales: el proceso tradicional y el encuentro “fortuito”. En un proceso tradicional, el fundador busca explícitamente vender la empresa. En una transacción grande, es común contratar a un banco de inversión para ejecutar el proceso; los fundadores tienden a administrar transacciones más pequeñas ellos mismos. De cualquier manera, el fundador o el banquero revisarán una lista de compradores potenciales y les presentarán el negocio en un proceso que se parece un poco a recaudar dinero.

El encuentro “fortuito” es una construcción mucho más flexible. A veces, es realmente una casualidad, cuando un adquirente expresa un interés genuinamente inesperado. Más a menudo, esas comillas de miedo están haciendo el trabajo de un terrateniente, y el fundador comienza a sondear a los compradores potenciales discutiendo casualmente qué tan bueno es su negocio con quienes lo rodean. Algunos fundadores son mejores en este baile que otros, pero una vez que un comprador expresa un interés genuino, los siguientes pasos se ven exactamente como el proceso formal. Mire, puede haber entornos en los que tener cero competencia para su trato tenga sentido, al igual que puede haber entornos en los que “Bueno, en este punto, el mejor camino a seguir definitivamente es luchar con ese caimán” es una cosa sensata para decir. . Ambos entornos son igualmente probables. En casi todos los casos, es imperativo lograr que otros se interesen en su empresa, incluso si prefiere vender al primer comprador. Las subastas aumentan los precios y mejoran su posición de negociación en literalmente todo, por lo que debe ejecutar un proceso como si lo hubiera planeado desde el principio.

Entonces, ¿cómo se ve el “interés”? Es un concepto confuso, pero generalmente significa que alguien con agencia (ya sea un ejecutivo de C-suite o alguien en el grupo corporativo de fusiones y adquisiciones) le dice que quiere considerar adquirir su negocio. Se lanzan muchos eufemismos en este punto para evitar asustar a los fundadores; escuchará “construir una relación más cercana” o ensaladas de palabras como “trabajar juntos de una manera más estructuralmente consistente” o si la persona tiene experiencia en banca de inversión de Nueva York, “Hagamos un trato” probablemente dicho staccato con un dedo. pinchando los. mesa. por. énfasis. Todas estas frases significan lo mismo, es decir, que la empresa que esa persona representa quiere considerar comprar su empresa.

En este punto, la conversación es de bastante alto nivel. Por lo general, no se desgarrará con la magia técnica, sino que demostrará que tiene lo que se necesita para jugar el juego: un buen modelo comercial, un producto confiable, una fuerte química de equipo y un producto que encaja bien en el negocio del adquirente. Usted, sus cofundadores y probablemente algunos ingenieros senior pasarán algún tiempo en las oficinas del adquirente, reuniéndose con los equipos de administración y de productos, tratando de tener una idea de qué tan bien se relacionan estos diversos grupos de personas. El director general pasará tiempo con el director general de la otra empresa (o, en el caso de grandes adquirentes, con el liderazgo de la división), discutiendo los paquetes de beneficios para los empleados y los acuerdos de transición. Consejo profesional: “Sinergias” significa despedir a personas, y si eso no está en tu cabeza, déjalo claro desde el principio. Incluso si existe el deseo de mantener a todo el equipo, es bastante inusual que hasta la última persona haga la transición.

Si estas primeras reuniones de pareja van bien, debe comenzar a formalizar el proceso. Su venta será mucho más exitosa si establece un campeón interno (a veces el director ejecutivo, pero idealmente su jefe de desarrollo corporativo, líder de la unidad de negocios o GC) que pueda manejar la venta. Tener una persona de contacto clave agilizará el proceso y permitirá a los fundadores concentrarse en garantizar que el negocio no se desmorone debido a todas las distracciones.

En algún momento temprano de este proceso, querrá solicitar una Indicación inicial de interés o “IOI”. Legalmente, es un papel sin valor, pero mantiene honestas a las personas honestas. En él se describen los términos del acuerdo propuesto, el momento esperado y otros puntos importantes del acuerdo. Mucho puede cambiar y cambiará, pero tener un punto de partida común y documentado es esencial. Los NDA también tienden a firmarse en esta época o pueden estar ya vigentes si el proceso comenzó de manera más formal. En este punto, también debe comunicar a sus otros compradores potenciales (tiene algunos, ¿verdad?) que está “en exclusividad”, lo que significa que no puede negociar con nadie más. Hacerlo normalmente aumenta su interés, porque son seres humanos. A partir de ese momento, es casi seguro que se le prohibirá hablar con nuevos compradores sobre el negocio, por lo que sus únicas opciones alternativas son las otras que ya están en el proceso.

A partir de ahí, es un sprint hasta la meta. Diligencias técnicas, diligencias legales, revisiones de seguridad, revisiones contables, etc. Todo lleva más tiempo del que debería y crea proliferantes quebraderos de cabeza. Cualquier cosa puede descarrilar un trato, pero la mayor parte de este trabajo solo crea más espacio de negociación para el comprador. Es como una inspección de la casa realmente costosa y prolongada, y si ha hecho un buen trabajo de mantenimiento a lo largo de los años, se desarrollará sin problemas (consulte la sección anterior).

Los vendedores también importan

Sus inversores, empleados y clientes también tienen un interés en este resultado. Mientras está ocupado tratando de pensar como un comprador, también necesita empatizar con todas las partes interesadas en la venta. Cada situación es diferente, por lo que es difícil dar un consejo genérico. Más comunicación es mejor que menos, especialmente para sus principales inversores que probablemente tengan que aprobar cualquier fusión y adquisición en primer lugar. Si una transacción sale de la nada, puede sentirse desesperada y dejar a los inversores preguntándose qué quedó sobre la mesa. Los inversores han llegado a asociar la mala comunicación con la mala gestión, y no es una suposición injusta.

Tendrá que incorporar a los empleados al círculo a medida que se desarrolla el proceso de diligencia, e involucrar a sus mejores empleados casi siempre es el paso inicial correcto. Necesita que sus líderes estén de acuerdo con el trato, y es mucho más fácil entusiasmar a las personas cuando tienen algo que decir en el proceso y el resultado. Desafortunadamente para sus clientes, tendrán que esperar el anuncio público del acuerdo, pero sea transparente y honesto en esa comunicación. Debería provenir de uno de los directores ejecutivos.

Finalmente, asegúrese de informar a las personas que lo han apoyado en el pasado (periodistas, blogueros, podcasters, asesores) para que no se sientan sorprendidos. Hacerlo es especialmente importante si una adquisición interrumpirá significativamente el producto; si alguien arriesga su reputación por usted, haga todo lo posible para decirle lo que está sucediendo antes de que se despierte con la alerta de noticias.

En última instancia, piense como un líder de ventas

Cada CEO está en ventas. Proponer inversionistas, vender a los clientes, reclutar estrellas, cortejar a los compradores: todo son ventas. Prepararse para vender su activo más importante, la empresa misma, no debe ser menos parte de su ADN. Nunca dejes de vender.