El surgimiento del CEO centrado en el ser humano

CEO en tiempos de paz / CEO en tiempos de guerra de Ben Horowitz es uno de los artículos de opinión sobre gestión más citados de la última década.

Y por una buena razón; Horowitz destacó una distinción fundamental en la filosofía operativa que es necesaria para que las empresas sobrevivan, se reinventen y finalmente ganen cuando los entornos macroeconómicos cambian. El marco es especialmente útil dado lo contradictorio que es el consejo: los comportamientos de un CEO en tiempos de paz y un CEO en tiempos de guerra a menudo se encuentran en lados diametralmente opuestos del espectro; es raro encontrar un CEO que pueda emular con éxito a ambas personas.

Si bien en concepto es fácil comprender estos principios, como ocurre con la mayoría de las cosas en la vida, nada puede reemplazar la comprensión visceral que se obtiene a través de la experiencia aprendida. Estamos al comienzo de soportar el entorno de inicio más desafiante de (al menos) los últimos 15 años. COVID-19 es un evento indiscriminado que está acabando sistemáticamente con las empresas, ya sean “átomos” o “bits”.

Para la mayoría de los operadores de empresas emergentes, esta es la primera muestra de la verdadera adversidad sistemática. Las corrientes subterráneas de valoraciones espumosas, el entorno social de la inversión en etapa inicial y las reservas de exceso de capital se están deteniendo por completo a medida que el mercado alcista de los últimos 12 años se ve interrumpido dramáticamente. Tenemos toda una generación de fundadores/directores ejecutivos que pueden comprender conceptualmente el espíritu del director ejecutivo en tiempos de paz/director ejecutivo en tiempos de guerra, pero ahora, en realidad, van a vivirlo. Al mismo tiempo que cualquier otro fundador/CEO. Brutal.

Desde el inicio de COVID-19, hemos hablado con más de 100 fundadores y directores ejecutivos. Naturalmente, escuchamos frecuentes alusiones al CEO en tiempos de paz/CEO en tiempos de guerra como marco para ayudar a navegar por el panorama. Incluso lo hemos usado en los últimos meses. Si bien creemos que es un marco útil, también está incompleto. Además, creemos que su aplicación puede conducir a resultados profundamente problemáticos.

A un nivel micro, la aplicación fuera de lugar del CEO en tiempos de paz/CEO en tiempos de guerra puede cambiar fundamentalmente a una empresa para peor. Un director ejecutivo en tiempos de guerra, como señala Horowitz, es “completamente intolerante, rara vez habla en un tono normal, a veces usa blasfemias a propósito, aumenta las contradicciones y no se entrega a la construcción de consenso ni tolera los desacuerdos”. En la aplicación más estricta, vemos que esto se alinea con un falso tropo común que ha afectado a la industria tecnológica: “Para cambiar el mundo como Steve Jobs, necesito emular todos los aspectos de la personalidad de Steve Jobs”. Una falacia lógica clásica que muchos fundadores/directores ejecutivos han aprendido por las malas: si emulas todos los aspectos de la personalidad de Steve Jobs, eso no significa que cambiarás el mundo como lo hizo él.

Cada empresa está impulsada por su propia cultura y valores únicos: en una situación de crisis, si bien es importante ser experto y ágil, es igualmente importante, si no más, triplicar los elementos más fuertes de su cultura establecida antes de la crisis. Muchos de los fundadores/CEO más fuertes en los que hemos tenido el placer de asesorar e invertir son excepcionalmente de clase mundial en su paciencia y tolerancia, su capacidad para convertir lo anormal en normal y su compromiso para inspirar con claridad. Es la adhesión a estos principios lo que ayudará a sus empresas a superar este momento.

En un nivel macro, el CEO en tiempos de paz/CEO en tiempos de guerra evoca temas obsoletos que, en el mejor de los casos, son inexactos y, en el peor, contraproducentes. La guerra implica “destrucción, crueldad, sangre, muerte”; hay un sentido innato de machismo y bravuconería en este lenguaje que refuerza una comunidad tecnológica homogénea. Este tipo de lengua vernácula y actitud aumenta las barreras para una comunidad más inclusiva que excluye a las mujeres y la participación de minorías subrepresentadas.

Una de las conclusiones más comunes que hemos escuchado en referencia al marco es: “ahora es el momento en que se crean los verdaderos fundadores”. Si Rent the Runway, ClassPass, Away, the Wing y las innumerables nuevas empresas dirigidas por mujeres o por minorías que se han visto afectadas negativamente por el COVID-19 no pueden recuperarse, dudamos mucho que sea porque “no estaban capaz de cortarlo como verdaderos fundadores”, una afirmación ridícula para hacer bajo cualquier circunstancia.

El marco del CEO en tiempos de paz/CEO en tiempos de guerra es claramente valioso: nos obliga a diseccionar los cambios de comportamiento necesarios para sobrevivir en una crisis. Dicho esto, necesita evolucionar. Ser firme, resolutivo y afrontar una crisis existencial no es excluyente con aplicar la empatía, la gratitud y la generosidad. Puede ser un CEO intenso, centrado en el láser y paranoico sin perderse a sí mismo o cambiar fundamentalmente la cultura de su empresa.

Conocemos a docenas de líderes que están dirigiendo sus empresas a través de estos tiempos difíciles sin dejar una estela de carnicería o daños en los cimientos que han construido durante años. Están liderando con su corazón y valores y serán recordados por cómo se comportaron, trataron a sus empleados y guiaron a la empresa durante la crisis. COVID-19 nos presenta una oportunidad única como industria. Ahora es el momento adecuado para retirar el falso dilema del CEO en tiempos de paz o el CEO en tiempos de guerra y potenciar el surgimiento del CEO centrado en el ser humano:

El CEO centrado en el ser humano considera y equilibra las necesidades de su organización, empleados, clientes y otras partes interesadas en los buenos y malos tiempos; El CEO centrado en el ser humano reconoce que no puede cambiar el entorno macro o la competencia, por lo que enfoca su esfuerzo y energía en lo que ella y el equipo pueden controlar y administrar; El CEO centrado en el ser humano internaliza su misión, visión y valores frente a desafíos difíciles y decisiones estratégicas críticas; El CEO centrado en el ser humano ve y administra su empresa como un sistema humano complejo y dinámico con aportes e interdependencias matizados; El CEO centrado en el ser humano cree que los empleados son la parte interesada más importante, eso se refleja en cómo la organización contrata, entrena, capacita, incentiva y retiene; El CEO centrado en el ser humano se orienta en torno a decisiones decisivas y audaces que impactan a los empleados en lugar de una serie de micromaniobras que dañan la cultura y la confianza; El CEO centrado en el ser humano crea significado y propósito compartidos al reiterar la misión y la visión una y otra vez; El CEO centrado en el ser humano fomenta una organización que valora y cultiva la seguridad psicológica; El CEO centrado en el ser humano desarrolla la autoconciencia y la resiliencia interna para capear los altibajos emocionales de la construcción de la empresa; El CEO centrado en el ser humano invierte tiempo y energía para profundizar con sus empleados en coyunturas estratégicas y tiempos de crisis; El CEO centrado en el ser humano destila y simplifica problemas, estrategias y tácticas para ayudar a los empleados a reducir el ruido y aumentar el enfoque; El CEO centrado en el ser humano se comunica con frecuencia y articula expectativas con humildad y confianza para evitar la incertidumbre, prevenir la ansiedad y lograr la alineación; El CEO centrado en el ser humano reconoce que tiene una variedad de medios de comunicación a su disposición y selecciona el más apropiado en función de la magnitud de la situación; El CEO centrado en el ser humano cree en el poder de los rituales de la empresa, como las reuniones individuales, las reuniones del equipo ejecutivo, todos los empleados, los stand-ups, las retrospectivas y fuera de los sitios; El CEO centrado en el ser humano expresa empatía, aprecio y gratitud por el trabajo realizado por los empleados existentes, salientes y anteriores; El CEO centrado en el ser humano escucha intensa y empáticamente con todo su ser: oídos, ojos e intuición; El CEO centrado en el ser humano dedica tiempo al cuidado personal porque entiende que no puede servir a los demás y ser altamente efectivo a menos que esté mental y físicamente saludable.

No hay manera de picar palabras. COVID-19 está teniendo un impacto devastador en la comunidad de empresas emergentes. Desafortunadamente, lo inevitable ocurre todos los días: muchas nuevas empresas nunca se recuperarán de esto. Sin embargo, como eternos optimistas, vemos una oportunidad en esta crisis para la industria en general: el surgimiento del CEO centrado en el ser humano. Ahora es el momento de propagar la comunidad, el ingenio y la generosidad. Es el momento de pensar en los empleados, colegas, partes interesadas y compañeros fundadores/CEO que lo necesitan. Es posible que las nuevas empresas individuales no sobrevivan a esta crisis, pero esperamos que una mentalidad eterna sí lo haga.

De ninguna manera esta lista es exhaustiva, pero captura los comportamientos y atributos de los principales líderes con los que estamos trabajando. Creemos que los directores ejecutivos deben esforzarse por centrarse en las personas. No solo porque es lo correcto, sino también porque creemos que conducirá a organizaciones más saludables y mejores resultados con el tiempo.