Después de muchos meses de presión, DoorDash, Una de las aplicaciones de entrega de alimentos más utilizadas en los Estados Unidos, dijo a fines del mes pasado que finalmente estaba cambiando su política de propinas para pasar el 100% de las propinas a los trabajadores, en lugar de emplear parte de ese dinero para sufragar sus propios costos.
La medida fue un paso en la dirección correcta, pero como se destacó recientemente en un artículo del New York Times, quedan muchos desafíos pendientes para los mensajeros de entrega de alimentos, que incluyen no saber a dónde va una entrega hasta que un trabajador la recoge (Uber come), teniendo solo segundos para decidir si acepta o no un pedido (Postmates), y no se le garantiza un salario mínimo (Deliveroo), sin mencionar la amenaza de que los robots de entrega tomen sus trabajos.
Es un problema lo suficientemente grande como para que una startup joven de nueve personas llamada Dumpling haya decidido abordarlo directamente. Su gran idea: convertir a los trabajadores de entrega de hoy en “solopreneurs” que construyen su propio libro de clientes y mantienen mucho más dinero cambiando de manos. Recientemente tiene $ 3 millones en respaldo de dos empresas de riesgo que también conocen bien la economía del concierto: Floodgate, uno de los primeros inversores en Lyft (la cofundadora de la firma Ann Miura-Ko está en el directorio de Lyft), y Fuel Capital, donde Leah Busque, fundadora de TaskRabbit. ahora un socio general.
Hablamos con los cofundadores y co-CEO de Dumpling a principios de esta semana para conocer más sobre la compañía y lo viable que podría ser. Nate D’Anna pasó ocho años como directora de desarrollo corporativo en Cisco; Joel Shapiro pasó más de 13 años con National Instruments, donde ocupó diversos cargos, incluso como director de marketing centrado en los mercados emergentes.
National Instruments, con sede en Austin, también es donde Shapiro y D’Anna se conocieron por primera vez en 2002. Nuestro chat, editado a la ligera por su extensión, sigue:
TC: Empezaron a trabajar juntos fuera de la universidad. ¿Qué te impulsó a unirte para comenzar Dumpling?
JS: Nos mantuvimos buenos amigos ya que habíamos hecho diferentes cosas con nuestras carreras, pero ambos estábamos viendo una creciente desigualdad en las empresas y dentro de sus fuerzas laborales, y ambos estábamos interesados en usar nuestro [respective] antecedentes y experiencias para tratar de marcar la diferencia.
ND: Cuando comenzamos, Dumpling no era una plataforma para que las personas comenzaran su propio negocio. Era un lugar para que la gente expresara opiniones, algo así como una puerta de vidrio para trabajadores con trabajos por hora, incluso en el comercio minorista. Lo que nos llamó la atención fue la cantidad de trabajadores que comenzaron a usar la plataforma para hablar sobre las horribles formas en que los trataban, no tener un jefe tradicional y no estar protegidos por las políticas tradicionales.
TC: ¿En qué momento creías que estabas en una oportunidad separada?
ND: Sabíamos que una empresa impulsada por la misión que está tratando de hacer el bien por personas que han sido explotadas por las empresas de Silicon Valley tiene que ser rentable. Fui inversor en Cisco y tenía muy claro que el lado del dinero tiene que funcionar. Así que comenzamos a hablar con los trabajadores de conciertos y preguntamos: “¿Por qué trabajas para una empresa terrible donde te lastimas, donde te penalizan por no tomar el siguiente trabajo?” Y la respuesta fue dinero. Fue: “Necesito poder comprar estos comestibles y no quiero ponerlos en mi propia tarjeta de crédito”. Fue una epifanía para nosotros. Si el mayor punto de pintura para administrar estas empresas es el capital de trabajo y podemos resolver eso, si los propietarios de las empresas pagarán por el acceso al capital y las herramientas que les ayudan a administrar sus negocios, eso hizo clic para nosotros.
TC: Una gran parte de su premisa es que, si bien las compañías de economía de conciertos han anonimizado a las personas lo mejor que pueden, hay un segmento significativo de servicios donde un extraño o un robot no van a trabajar.
JS: Los compradores de compañías de conciertos a menudo escuchan, ‘Cuando [specifically] ven, me alegra el día ”, así que nuestra filosofía era construir una plataforma que apoyara a la persona. Cuando diriges un negocio y creas una clientela que conoces, estás incentivado por eso [client] tener una buena experiencia Entonces nos preguntamos, ¿cómo proporcionamos herramientas para alguien que ha realizado compras personales y tal vez es parte de los grupos de Facebook y grupos de madres y que no solo necesita fondos para comprar sino que también ayuda con el marketing y un sitio web y capacitación para que puedan promover su servicios a otras personas?
ND: También nos dimos cuenta de que para tener éxito y hacer que los dueños de negocios tuvieran éxito, necesitábamos reducir el costo de transacción para que pudieran encontrar clientes, por lo que creamos un mercado en el que los compradores pueden ver las reseñas, comprender los diferentes conocimientos de los compradores sobre cuándo viene a varias especialidades y tiendas, luego ayuda a combinarlas.
TC: ¿Cuántos compradores ahora tienen sus propios negocios en Dumpling y qué obtienen exactamente de usted?
JS: Más de 500 en todo el país están operando en 37 estados. Y queremos darles todo lo que necesitan. Una gran parte de eso es capital, así que damos [them] una tarjeta de crédito, entonces es efectivamente el soporte operativo, incluida la gestión de pedidos, la funcionalidad de relación con el cliente, la comunicación con el cliente, una tienda, una aplicación que pueden usar para administrar sus negocios desde su teléfono. . .
TC: ¿Qué pasa con el seguro, la ayuda fiscal, ese tipo de cosas?
ND: Muchos VC nos empujaron en esa dirección. La buena noticia es que muchas empresas están llegando para proporcionar esos servicios auxiliares, y eventualmente nos asociaremos con ellos si desea exportar sus datos a Intuit u otra persona. En este momento, estamos realmente enfocados en [shoppers’] negocio principal, ayudar a operarlo, encontrar clientes, ese es nuestro punto óptimo para el futuro inmediato.
TC: ¿Qué estás cobrando? ¿A quién le estás cobrando?
JS: Un modelo de suscripción es una forma obvia de avanzar en algún momento, pero en este momento, porque estamos en el flujo de la transacción, estamos tomando un porcentaje de cada transacción. los [solopreneuer] nos paga $ 5 por transacción como tarifa de plataforma; el comprador nos paga el cinco por ciento por encima de la tarifa de entrega establecida por el [person who is delivering their goods]. Entonces, si alguien gasta $ 100 en comestibles, ese cliente nos paga $ 5, y el comprador nos paga $ 5 y el comprador recibe esa tarifa de entrega, más su propina.
La gran cantidad va al comprador, a diferencia del modelo actual [wherein the vast majority goes to delivery companies]. Nuestro comprador promedio está trayendo a casa $ 32 en ganancias por pedido, aproximadamente tres veces más que cuando trabajan para otras aplicaciones de entrega de comestibles. Creo que es en parte porque nos comunicamos con [shoppers] que están apoyando a empresas locales y empresarios locales y que están recibiendo una propina promedio del 17 por ciento en sus pedidos. Pero también, cuando conoce a su comprador y esa persona conoce sus preferencias, se siente mucho más cómodo al ordenar productos no perecederos, como los productos seleccionados de la manera que desee. Eso lleva a grandes tamaños de pedidos, que es otra razón por la cual los ingresos promedio son más altos.
TC: Usted está al frente del costo de los comestibles. ¿Ese dinero proviene de su financiación de riesgo? ¿Tiene una línea de crédito?
ND: no lo hacemos. El dinero se mueve muy rápido. Los compradores usan la tarjeta para comprar, luego recuperan el dinero nuevamente, por lo que el tiempo del ciclo es rápido. Son dos días, no seis meses.
TC: ¿Cómo se escala todo esto? ¿Está recopilando datos que espera que sirvan de información para futuros productos?
ND: Definitivamente queremos usar tecnología para potenciar [shoppers] en lugar de controlarlos. Pero [our CTO and third cofounder Tom Schoellhammer] vino de Google haciendo búsquedas allí, y eventualmente [expect to] recomendar tiendas similares, o [extend into] belleza o mascota otros servicios locales. La entrega de comestibles es un lugar obvio donde el mercado está roto, pero donde desea involucrar a una persona de confianza, y usted está en el flujo cuando la gente está buscando algo [the opportunity opens up]. El conocimiento de los compradores sobre su zona de operación local se puede aprovechar mucho más.
Source link