Sucedió 165 días antes del magnicidio. El 10 de junio de 1963, John F. Kennedy, entonces presidente de Estados Unidos, se dirigía, en un discurso (Estrategia de la paz) pronunciado en la Universidad Americana de Washington, a la Unión Soviética. “Los estadounidenses encontramos el comunismo profundamente repugnante: una negación de la libertad y la dignidad personal. Pero, aun así, felicitamos al pueblo ruso por sus muchos logros en ciencia y en el espacio, en el crecimiento económico e industrial, en la cultura y en sus actos de valentía”. Ese mismo año, Kennedy había propuesto, ante la ONU, al líder soviético, Nikita Jruschov, una misión conjunta a la Luna. La idea fracasó. Pero de nuevo se escuchaba la palabra “cooperación” en aquellas mañanas bañadas en niebla cerrada de la Guerra Fría. Haría falta tiempo. Sin embargo, en 1975, los antiguos rivales trabajarían juntos en el programa Apollo-Soyuz y, más tarde, durante 1998, compartirán la Estación Espacial Internacional.
Todo lo que parece aplicable a las naciones también lo es a las empresas. Porque el material con el que están fabricadas es el ser humano. Nada resulta insuperable. La enemistad es una invención de la humanidad, así que puede ser derrotada por las personas. “Ningún problema del destino humano está más allá de los seres humanos”, defendió Kennedy. Incluso empresarios tan competitivos —recuerda la revista Harvard Business Review— como Jeff Bezos y Elon Musk una vez discutieron la posibilidad de combinar sus compañías de vuelos espaciales, Blue Origin y SpaceX. De hecho, Musk tuiteaba en julio que estaba abierto a compartir software y proporcionar baterías. “Queremos acelerar las energías sostenibles, no aplastar a los competidores”. Tesla vende baterías, entre otras, a Panasonic y a Contemporary Amperex Technology.
Esta mezcla de cooperación y competición cobija un nombre: co-opetition. Una voz anglosajona. Fue acuñada en 1996 por Adam Brandenburger, hoy profesor de la Escuela de Negocios Stern en la Universidad de Nueva York, y Barry Nalebuff, docente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Yale. Resuena a la vez nueva y antigua. “Cuando los caminos del ser humano agradan al Señor, provoca que hasta sus enemigos estén en paz con él”, narran las Escrituras. Nalebuff prefiere citar, por correo electrónico, un caso reciente dentro de la arrolladora industria tecnológica. “Apple y Samsung son un extraordinario ejemplo de cooperación. Hablamos de dos firmas que en su momento se denunciaron por cientos de millones de dólares y que son feroces competidores: ahí está el Samsung Galaxy contra el iPhone. Pese a todo, Samsung es un proveedor clave de la compañía de la manzana”. La pantalla de última generación OLED del iPhone X procedía de las plantas de Samsung. No le fue mal, ganó, según la Harvard Business Review, unos 110 dólares (92 euros) por cada una.
La cooperación entre competidores existe desde hace décadas y siempre persigue “algo ambicioso, grande”, incide Emilio Ontiveros, presidente de Analistas Financieros Internacionales (AFI), “pero la pandemia la ha acelerado a una velocidad histórica”. En 2004, Sony y Samsung diseñaron juntos pantallas planas led para televisores. Durante 2007 Amazon (Kindle) y Apple (creador del iPad) llegaron a un acuerdo con la firma de Bezos pensando en descargar sus libros electrónicos en la tableta de la manzana. Y durante 2011, Toyota y Ford se sentaron a fabricar un coche híbrido. Dos años después, la propia Ford y General Motors compartirían su tecnología de cajas de cambio. Ambos ahorraban dinero con la suma.
Antecedentes
Este acuerdo entre “queridos-enemigos” trasciende la economía y vadea los meandros del alma humana. El ensayista estadounidense H. L. Barber escribió en 1917: “Encontrar fabricantes de automóviles diferentes, comprometidos sinceramente en una competencia cooperativa, justifica el optimismo de imaginar un mundo mejor”. “En aquel tiempo”, aclara Barry Nalebuff, “las firmas automovilísticas trabajaban juntas en el proyecto Lincoln Highway destinado a construir carreteras de demostración y presionar al Gobierno para que construyera más”. Pero entonces, nadie imaginó que durante 2020-2021 un virus mataría a 2,7 millones de personas en el mundo. “Cuanta mayor es la incertidumbre, más probable resulta que las compañías colaboren”, resume Andrew Shipilov, profesor de Estrategia en la escuela de negocios francesa Insead.
Esas olvidadas reflexiones esconden la colaboración entre dos rivales tan fieros como las farmacéuticas Merck y Johnson & Johnson. Ambas asociadas en Estados Unidos en la fabricación de una vacuna monodosis. Resultó difícil. “Sin embargo, entendieron que eran tiempos de guerra. Era su legado. Era su momento”, revela una fuente negociadora a la agencia NPR. También eran conscientes del abismo de negarse. El Acta de Producción para la Defensa (DPA, por sus siglas inglesas) de 1950 (en plena Guerra Fría) permite al Gobierno intervenir las compañías. “Si no existe cooperación, siempre puedes aplicar esa ley”, advertía la misma voz. Nada que ver con un juego de suma cero, porque no existe alborozo: solo dolor. “La cooperación implica, hasta cierto punto, pagos y beneficios”, reflexiona Michael Cusumano, docente de la Sloan School of Management del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT). “Pero la principal razón es evitar un drama mundial. Si el planeta se paraliza durante un largo periodo de tiempo, sufren todas las empresas y todos los países. Existe una motivación común para cooperar y evitar una ‘tragedia de los recursos comunes’. Una empresa o una persona persigue sus propios intereses y acaba provocando un drama planetario, como el nativo de la isla de Pascua que cortó el último árbol para encender la hoguera final”, añade.
El fuego mantiene viva toda la iridiscencia de sus llamas y nadie quiere ser ese último extranjero. La alemana BioNTech, que ya firmó un acuerdo con la estadounidense Pfizer para producir y distribuir su vacuna, ha reunido una alianza de 13 compañías —incluidas Novartis, Merck y Sanofi— pensando en alcanzar el vertiginoso objetivo de 2.000 millones de dosis este año. Y la francesa Sanofi trabaja con Johnson & Johnson en Europa. Caminar, si es preciso, sobre las brasas. Arder con el otro. “El sector ha estado plagado, durante años, por los escándalos de los precios abusivos de los medicamentos”, narra Tazio Storni, gestor de los fondos Pictet-Health y Pictet-Biotech. Y ahonda: “La industria tiene que abandonar su estrategia de maximizar los beneficios a corto plazo por un modelo centrado en el paciente, y en el contar, despacio, del tiempo”. La británica GlaxoSmithKline y la alemana CureVac —diríase— han escuchado al experto y anuncian una vacuna conjunta. “Ninguna empresa tiene todos los recursos y capacidades para tener éxito”, replica Mauro Guillén, profesor en la Escuela de Negocios Wharton en la Universidad de Pensilvania. Lo escribe la vida: muéstrame un héroe y te contaré una tragedia.
Pero existen muchas compañías destinadas a papeles que no pueden interpretar. El coste de las nuevas tecnologías resulta inabordable, incluso, para grandes organizaciones. La célula de hidrógeno, los sistemas híbridos, los motores eléctricos… “Esto es especialmente evidente en los chips”, subraya José García Montalvo, catedrático de Economía Aplicada de la Universitat Pompeu Fabra (UPF). “Construir una fábrica con salas blancas [destinadas a manufacturar chips, que deben estar miles de veces más limpias que un quirófano] resulta prohibitivo: entre 10.000 y 20.000 millones de dólares. Supone una inversión muy elevada que, además, no garantiza que seas capaz de fabricar chips que mantengan el máximo tecnológico”. Hasta Intel, abunda el docente, debido a sus fracasos en las tecnologías de 10 y 7 nanómetros, está pensando en dejar de producir microchips y dedicarse solo al diseño.
Ruido de motores
El mundo gira de una manera nueva y su fricción con la atmósfera ilumina la materia oscura. “Quien controla la tecnología controla la industria y quien controla la industria controla la economía”, enlaza Enrique Feas, investigador del Real Instituto Elcano. Suena a ese silencio de las salas blancas, suena al motor de combustión del automóvil. “La mayoría de los fabricantes reconocen que solos no serán capaces de desarrollar coches autónomos rápidamente o con unos costes aceptables”, escriben Adam Brandenburger y Barry Nalebuff en Harvard Business Review. Esta es la razón por la que la estadounidense Ford ha invitado a Volkswagen a unir fuerzas e invertir en Argo AI, una empresa emergente de conducción autónoma. La firma alemana cerró en junio pasado una inversión de 2.600 millones de dólares. Con esta estrategia, Ford evita una fuga de recursos y, si la Unión Europea vetara la operación, el fabricante alemán buscaría otro socio.
El futuro conduce, pese a las ayudas europeas a la industria, antes por la autonomía que por el coche eléctrico. “La electrificación exige unas inversiones brutales en infraestructuras”, puntualiza Manuel Díaz Delgado, socio responsable de Automoción de PwC España. Y predice: “El vehículo autónomo cambiará el paradigma de la movilidad”. Un automóvil hoy es 75% software; el resto, “carcasa”. Y ahí falta alma.
Demasiadas veces el diálogo entre competidores resulta muy difícil, al igual que voces que jamás se encuentran. El periódico Financial Times descubrió en febrero conversaciones entre el fabricante japonés Nissan y Apple para diseñar un coche autónomo (Apple Car). La enseña de la manzana exigía que llevara su nombre. “Cuando fabricas un producto con la marca Apple, entregas tu alma y tu margen de beneficios”, advirtió un experto cercano a la operación a la agencia AFP. “El riesgo de Nissan era convertirse en un mero proveedor de esa carcasa, pero necesita la parte digital”, admite África Ariño, profesora de IESE. De hecho, Tim Cook, consejero delegado de Apple, consideraba esa “tecnología esencial” para el futuro de la organización y Nissan ha sido pionera en vehículos eléctricos desde hace una década, cuando presentó su modelo Leaf.
Ventajas
Pese a que las almendras amargas siguen recordando el destino de los amores contrariados, la competición entre hostiles continúa siendo un asidero. “Podría sonar extraño o imposible. Pero la colaboración competitiva puede aumentar las ganancias, mejorar el conocimiento de marca y atraer público objetivo”, enumera Thomas Husson, analista principal de la consultora estadounidense Forrester. Amazon ha abierto su marketplace a los competidores y ya representa 50.000 millones de dólares de los ingresos de la “empresa de todo”. Más de 200.000 vendedores desbordaron los 100.000 dólares de facturación en 2019 y el 60% de las ventas mundiales procede de ese espacio abierto. Aunque no siempre fue así. La carta anual de Bezos a los accionistas en 2000 empezaba con una sola palabra: “Ouch”.
Eso ocurrió hace dos décadas, hoy una empresa que ha superado los 100.000 millones de dólares en ingresos durante el último trimestre del ejercicio pasado seguro que arrancará su misiva con un salmo: “Aleluya”. Una expresión judía de gloria y pena. “La buena noticia es que las firmas farmacéuticas están colaborando para acelerar la producción de las vacunas, aunque en general tras ser presionadas por los gobiernos”, matiza Kenneth Rogoff, ex economista jefe del FMI. “La mala es que la pandemia amenaza con un colapso masivo de las pymes, provocando que las grandes organizaciones consoliden monopolios que ya eran un problema antes de 2020”. Sin citarlos, la memoria alberga gigantes tecnológicos como molinos y las aspas giran al igual que injusticias. “Las compañías de Silicon Valley han sido grandes amplificadores globales de sistemas de inequidad. Han precarizado a toda una generación, y la compra de pequeñas empresas ha neutralizado sectores enteros”, critica Renta Ávila, activista tecnológica y miembro del equipo legal que defiende a Julian Assange, fundador de WikiLeaks. El año pasado, las 10 mayores firmas digitales por valor de mercado lograron unos beneficios netos de 261.000 millones de dólares, mientras la gente depende de ellas para trabajar a distancia, socializar, comprar. Las grandes tecnológicas —revela The Economist— ven las cosas diferentes. Sus acuerdos, piensan, con Alibaba, Apple, Google o Facebook son perfectamente legítimos.
La ecuación se complica cuando existen muchas empresas buscando idéntico desenlace. Ionity es un enigma de la discrepancia. Una firma conjunta entre BMW, Daimler, Ford, Hyundai, Kia y Volkswagen dirigida a crear una red de estaciones eléctricas de carga ultrarrápida en Europa. Hay unas 400. El ahorro de costes resulta enorme, detallan Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, pero cada socio tiene sus prioridades geográficas y existen tensiones sobre dónde deben instalarse. Al final, las empresas repartieron los gastos en función de las unidades vendidas por marca. Resulta difícil romper fronteras alzadas desde hace años.
Cuando en agosto de 1997 Steve Jobs, fundador de Apple, anunció en el congreso Macworld que Microsoft había invertido 150 millones de dólares en la compañía de la manzana, Bill Gates fue abucheado. Jobs defendió el acuerdo con una frase histórica: “Tenemos que dejar atrás la idea de que, para que Apple gane, Microsoft tiene que perder”. Quizá lo más complicado sea acertar con el momento de la estrategia común. Quizá sea drenar la realidad del espejismo. ¿Cuando pase el coronavirus, perecerá el abrazo entre enemigos?
David Crick, profesor de Emprendimiento de la Universidad de Ottawa (Canadá) y su hijo han dedicado todo un ensayo a este tema (Coopetition and covid-19) y el resultado es que “no sabemos la respuesta”, admite el docente. Fundido a negro. Otra bibliografía, la que escribe el Instituto Multidisciplinary Digital Publishing (Suiza), reseña que, en un periodo de entre tres y cinco años, la competición colaborativa reduce un 50% los costes. “Puede que tras la pandemia desaparezca parte de la colaboración, pero la tendencia de acuerdos entre rivales resulta duradera”, augura Paavo Ritala, profesor de Estrategia e Innovación de la Universidad Tecnológica LUT en Finlandia. Con permiso, claro, de esa carta marcada que es la geopolítica.
Tensiones políticas
La grieta entre Estados Unidos y la Unión Europea frente a China empieza a tomar la anchura del cañón del Colorado. “El gigante asiático es un ejemplo de los límites de la colaboración competitiva entre empresas”, matiza Giles Alston, experto de la consultora Oxford Analytica. Pese al discurso suave de la noche y la diplomacia. “Resulta posible para los dos países desarrollar una relación de co-opetition abordando la preocupación de los demás”, escribía en noviembre de 2020 en The New York Times Fu Ying, exembajadora en el Reino Unido y viceministra de Relaciones Exteriores en China. Pero ¿alguien imagina a las dos superpotencias compartiendo tecnología para viajar a Marte?
En otra órbita, en otra superficie y en otro país, las empresas españolas aterrizan en su realidad. Es una tierra pétrea, aunque se está abriendo a los otros gracias al comercio electrónico. El textil es un buen ejemplo. Mango, Scalpers, El Ganso o Tendam han abierto sus tiendas en internet a terceras marcas. “Es una categoría muy dañada; si hay crisis es un gasto discrecional y esta cooperación resulta una buena salida”, resume Roberto Fernández, socio de distribución y consumo de PwC. Tendam (antiguo Grupo Cortefiel) ya vende, entre otras enseñas rivales, Levi’s, Dockers, Jack & Jones, UGG, Champion y Vero Moda. “Es una estrategia que perdurará, siempre que las marcas sean complementarias a las nuestras”, admite Ignacio Sierra Armas, director general corporativo de Tendam. El canal digital acelera. El 20% de todas las ventas llega de ahí y durante el tercer trimestre de su ejercicio fiscal (entre el 1 de septiembre y el 30 de noviembre de 2020) creció un 79%.
Desaparece esa soledad que siente un viajero nocturno en las Tierras Altas escocesas. Hasta la británica Mark & Spencer venderá por primera vez en su historia lencería (Sloggi y Triumph) de sus rivales. Mudan los paisajes. La fundación Ellen MacArthur estima que todos los años se pierden 424.000 millones de euros debido a la falta de reciclado. El textil debe abrigar la economía circular. “Por eso las empresas están colaborando entre sí y con los institutos para construir ecosistemas en torno a la recuperación de productos textiles”, sostiene Kirsi Niinimäki, profesora de Diseño en la Universidad Aalto (Finlandia).
Las finanzas también replican a su particular fragilidad frente a la avalancha. “Los bancos conocen la amenaza competitiva que representan las fintech [empresas tecnológicas financieras], los neobancos y el peligro de las grandes tecnológicas, sobre todo en los pagos. Todo esto explica el crecimiento de las alianzas entre competidores”, reflexiona Francisco Uría, socio responsable del sector financiero de KPMG en EMA. Este advenimiento de los “competisocios”, como acuña el experto, revela su valor facial en Bizum. Una plataforma de pagos (en la que participa como accionista casi toda la banca española) entre particulares y de comercio electrónico a través del teléfono móvil. BBVA, por ejemplo, tiene una cuota de mercado (según sus propios datos) del 18,3% y 2,6 millones de usuarios, que efectúan operaciones por un importe medio de 56 euros. “Es un proyecto colaborativo, basado en obtener economías de escala y una capa común. A partir de ahí cada entidad compite con su propia experiencia de usuario”, subraya Ángel Nigorra, director general de Bizum.
Pero donde el comercio digital susurra su código binario, los competidores intercambian números de teléfono y el dinero parece multiplicado por una linotipia, anda cerca Bezos. El empresario de las decisiones doradas. En 1999 abrió Amazon a los vendedores independientes. España ha adoptado la música del clic como una ópera. “Más de la mitad de las 9.000 pymes españolas que venden en nuestra plataforma exportan a todo el mundo. En facturación internacional, superaron, durante 2019, los 450 millones de euros”, revela Ryan Frank, responsable de Amazon Marketplace en España. El planeta adapta su órbita. E incluso Burger King publicita a su némesis McDonald’s.
Sucedió 165 días antes del magnicidio. El 10 de junio de 1963. En su discurso en la Universidad Americana de Washington, John F. Kennedy reencontró la voz del poeta inglés John Masefield. “Hay pocas cosas en la Tierra más hermosas que una universidad. Un lugar donde quienes ignoran pueden esforzarse por saber, donde los que perciben la verdad pueden esforzarse para que otros la vean”, dijo. Eso es la ayuda entre rivales. Incendiar la oscuridad, cambiar las conjunciones: competir “o” colaborar por competir “y” colaborar. Una sola letra transforma el mundo.
Cárteles bajo la lupa
En los últimos 20 años nunca había sucedido nada parecido. En julio pasado, la Comisión Europea publicó lo que en el argot jurídico se llama una ‘Comfort letter’. Es un consejo informal, una “ley blanda”, que guía a las compañías que quieren aliarse. En este caso, Medicines for Europe (MfE), la asociación de empresas farmacéuticas de genéricos que proporciona más del 67% de todos los medicamentos en Europa, pedía permiso para suministrar urgentemente medicinas críticas para tratar la covid-19. Analgésicos fuertes, sedantes profundos. Europa —con condiciones— aceptó. Una sorpresa. Los reguladores son muy suspicaces cuando se alían los competidores. Y los ejecutivos deben conocer el fino peaje entre lo permisible y lo rechazable. “Es un caso único, no habrá una flexibilización de las normas por parte de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC)”, advierte Irene Moreno-Tapia, socia del bufete Cuatrecasas, especializada en esta materia. “Pero sí de los procedimientos, y esto dará seguridad jurídica”. Llegan nuevas condiciones para aprobar o rechazar acuerdos. “Habrá que analizar el impacto medioambiental, la exclusión financiera (como ha sucedido en la fusión entre Bankia y CaixaBank) o el bienestar animal (Holanda está investigando las condiciones de varias granjas de pollos)”, relata un abogado experto en competencia que pide el anonimato. Porque algunos enemigos son conocidos. Por lo tanto, las autoridades encargadas de vigilar el buen funcionamiento de la competencia, en España y en el resto del mundo, deberán hilar fino para evitar que, bajo la necesidad urgente de colaboración por razones de alto riesgo, se pueda esconder en realidad la formación de un cártel.
El ejemplo del arte
La historia del arte es la historia de la rivalidad. Bernini contra Borromini, Ingres contra Delacroix, Picasso contra Matisse, Oteiza contra Chillida; y Velázquez… contra sí mismo. Nunca tuvo rival. Incluso Murillo jamás abandonó Sevilla para no competir con el genio. La paleta y el cincel también llevan a la enemistad. Los siglos se han disuelto. El capitalismo financiero se alza como modelo hegemónico. Los oligarcas controlan el mercado del arte y sus precios. Muchos artistas solo son asequibles para el 0,01% de la población. Los museos públicos miran el “juego” al igual que un árbitro un partido de tenis.
Una opción dentro del mundo del arte es compartir entre rivales. En 2015, el Louvre parisino y el Rijksmuseum de Ámsterdam compraban, a medias, dos raros retratos (la joven pareja Marten Soolmans y Oopjen Coppit, quienes, por cierto, lograron su fortuna con la esclavitud) de Rembrandt. Pagaron a la familia de banqueros Rothschild, unos 160 millones de euros. Con esta estrategia de pago compartido, Francia y Holanda evitaban una guerra de pujas —los cuadrados iban a ser subastados— y un conflicto diplomático entre aliados. Ahora se exhiben juntos alternativamente en las dos instituciones.
Más cerca del calendario, el pasado mes de marzo, la Dia Art Foundation de Nueva York y el Museo de Bellas Artes de Houston adquirían juntos una instalación (Double Merge, 1968) del pintor octogenario Sam Gilliam. Significativamente, su título es Doble fusión. El precio desembolsado por ambas instituciones no ha trascendido. Aunque el periódico Financial Times lo sitúa en las siete cifras. Una estrategia que deja caer notas a pie de página. “Compartir compras me parece bien, faltaría más”, reflexiona Manuel Borja-Villel, director del Museo Reina Sofía de Madrid. Sin embargo, da un giro a una semántica poco evidente. “Pero si lo que están haciendo es repartirse el botín entre varios porque ya no alcanzas debido a que los precios son muy altos, y limitas el acceso; y lo que antes lo tenía uno, ahora lo poseen tres, estás duplicando en el mercado del arte la misma estructura que dos empresas que se fusionan. Hace falta sustituir comprar por compartir de verdad. Es algo que espero que hayamos aprendido con la pandemia”, zanja. Tiene tela.
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