Muchas empresas prometedoras surgen del trabajo de investigadores en universidades, o incluso de estudiantes de posgrado que se han topado con alguna nueva innovación. Pero la transición de un grupo de investigación centrado en la tecnología a una startup centrada en el producto no es fácil de hacer; afortunadamente, tres expertos en el tema se unieron a nosotros en TC Sessions: Robotics para discutir algunas formas de superarlo con éxito.
milo werner es un nuevo socio general de The Engine del MIT, un acelerador y fondo centrado en “tecnología resistente”. joyce sidopoulos es cofundador de MassRobotics, una comunidad y grupo de defensa del ecosistema de empresas emergentes del sector. Y Pieter Abbeel es profesor en UC Berkeley y cofundador de Covariant, que está diseñando una nueva generación de robots de almacén (también acaba de ganó el premio ACM — felicitaciones tardías, Pieter).
Nuestro panel comenzó con algunas de las consideraciones técnicas más obvias que los fundadores deben tener en cuenta al pasar de un proceso de investigación a uno de producción en masa. (Las citas se han editado ligeramente para mayor claridad y continuidad).
“Cuando los tecnólogos están diseñando el producto en sí, solo quieren que funcione, ¿verdad? Pero cuando realmente vas a la fabricación, el fabricante dirá, no podemos poner esa placa encima de eso, no podemos ensamblarla de esa manera. Entonces, desde el principio, realmente debería pensar en la fabricación y el diseño para la fabricación”, dijo Sidopoulos.
Werner señaló que las tolerancias, la precisión y el control nunca serán tan buenos como los de su propio laboratorio, así que prepárese para aceptar eso, así como los compromisos por el costo. “La realidad es que pasa por una serie de iteraciones una vez que ingresa a la fabricación, para reducir los costos y administrar el aumento”, dijo.
“En un laboratorio de investigación, solo estás tratando de hacer funcionar un prototipo. Y, a menudo, puede escribir un artículo que obtenga mucha visibilidad y entusiasmo por mostrar algo por primera vez, ¡puede funcionar! dijo Abbeel. “Luego vas a algo en producción… y de repente, no es el hecho de que puedas hacer que funcione una vez lo que importa, es la consistencia, que esencialmente siempre funcione. Entonces, perseguir el tipo de alto rendimiento y confiabilidad, creo que es probablemente la mayor diferencia”.
A medida que cambian las demandas de la empresa, la propia empresa debe cambiar para adaptarse a ellas. Werner señaló que muchos fundadores, que vienen de cuatro a ocho años de trabajo en el área, tienen una pasión y una familiaridad con el material que es difícil de igualar, pero eso puede ser una barrera para formar un equipo.
“La parte que a menudo enfrentan es que necesitan construir un gran equipo, y ese equipo debe ser tan fuerte o más fuerte que ellos”, dijo. “Viniendo del espacio académico e institucional, puede ser una ideología contribuyente muy individual. Y moviéndose al espacio comercial, está completamente orientado al equipo. Y eres tan fuerte como tu equipo”.
“Estoy totalmente de acuerdo con eso”, dijo Sidopoulos. “Encontramos que muchas veces, los cofundadores sienten pasión por lo que están haciendo. Pero luego tienen que traer, realmente tienes que traer a una persona fuerte enfocada en los negocios, porque ¿cómo vendes esto? ¿Cómo lo pones en un pitch deck? Eso no es lo que te enseñan cuando estás en la escuela de ingeniería. Encontrar a las personas adecuadas y la combinación adecuada. Es como casarse, ¿verdad? Te vas a casar con alguien con quien vas a pasar mucho tiempo. Y entonces debes asegurarte de tener los mismos objetivos, la misma misión, la misma ética de trabajo”.
Werner señaló que siempre es aconsejable contratar antes de la necesidad, y unirse a una comunidad de personas con ideas afines puede ayudar a un fundador a construir su red y tener una idea de dónde están los demás en el proceso.
Abbeel contó una historia sobre una relación fortuita que construyó Covariant:
Nuestro primer inversionista principal, Amplify, tenía un socio al que pusieron a disposición cinco horas a la semana, que tenía mucha experiencia operativa en ventas, en el lado del desarrollo comercial, muchas empresas emergentes anteriores, donde había trabajado a tiempo completo, y ahora estaba un capitalista de riesgo”, dijo. “Y aportó toda esa experiencia operativa a lo que estábamos haciendo. Y rápidamente descubrimos que cinco horas no eran [enough]… ¡queríamos más! Con el tiempo, lo emocionamos tanto para que se uniera a nosotros como nuestro director de operaciones. Es un gran ejemplo de alguien que muy probablemente no habría estado en nuestra red natural, pero se cruzó en nuestro camino de una manera que en realidad fue posible llegar a conocernos muy bien, durante varios meses antes de que realmente comenzáramos a trabajar juntos a tiempo completo. . Con un conjunto completamente diferente de experiencias y habilidades, muy valioso”.
¡Ojalá todos los fundadores tuvieran tanta suerte! No es exactamente un consejo, pero muestra que vale la pena golpear mientras el hierro está caliente.
Encontrar un producto que encaje en el mercado fue otro tema que abordamos, y cada panelista tuvo variaciones sobre la idea de enfocarse rápidamente.
“Tenemos muchas nuevas empresas que tienen una tecnología increíble que realmente puede resolver muchos problemas… si no te enfocas en una solución, para una industria, te estás dispersando demasiado”, dijo Sidopoulos. “Tiene que conocer realmente a su cliente, cuál es su desafío, qué quiere resolver y qué está dispuesto a pagar. Enfóquese en uno, consígalo; luego tendrá una historia, luego tendrá a alguien que esté usando su tecnología. Luego pase a otro caso. Realmente, realmente ayuda con la inversión también”.
Abbeel señaló que esto también se puede extender a la línea de tiempo. Claro, es posible que pueda resolver el problema Y en seis meses y el problema Z en 18 meses, pero ¿cuál es el problema X que puede resolver mañana? Alguien por ahí quiere pagarte por eso, incluso si planeas tener algo mucho mejor más adelante.
“Para nosotros, eso fue muy revelador”, dijo. “Porque muchos otros también estaban muy entusiasmados con los robots, pero era entusiasmo, en cierto sentido, por el futuro de la empresa. No era emoción por el hoy de la empresa. Para nosotros, ese fue realmente el gran factor en nuestra toma de decisiones, ¿quién está emocionado por los robots hoy?
De hecho, Werner recomendó asociarse con un gran estratégico en el sector, ya que su profundo conocimiento (y bolsillos) puede ayudarlo a construir ese primer caso de uso. Incluso empresas como Tesla (donde trabajó antes de The Engine) comenzaron a asociarse con empresas más grandes para probar y probar su producto.
“Estás utilizando a tu socio para eliminar el riesgo de tu tecnología”, dijo. “Una vez que haya eliminado el riesgo de esa tecnología, aproveche eso y vaya más allá”.
Pero, advirtió, tenga cuidado de no caer en la trampa de la especialización excesiva o la dependencia excesiva de los recursos del socio, o se encontrará dependiente y atado a su hoja de ruta en lugar de a la suya.
Esos son solo algunos de los temas que cubrimos hoy; puede ver el resto del panel de forma gratuita aquí mismo.
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