Después de dispararse a una valoración de $ 250 millones en 2015 en medio de un ciclo masivo de exageraciones para las empresas bajo demanda, Shyp, la startup bajo demanda, se está cerrando hoy.
El CEO Kevin Gibbon anunció que la compañía cerraría en una publicación de blog esta tarde. La empresa está finalizando sus operaciones inmediatamente después, como muchas empresas bajo demanda, luchando por encontrar un modelo escalable más allá de su punto de lanzamiento en San Francisco. Shyp no cumplió con los objetivos de expandirse a ciudades más allá de su base central y se retiró de Miami. En julio, Shyp dijo que reduciría su plantilla y cerraría todas las operaciones más allá de San Francisco.
La compañía recaudó $ 50 millones en un acuerdo liderado por John Doerr en Kleiner Perkins en 2015, uno de sus últimos cheques enormes cuando una variedad de empresas se lanzaron al espacio bajo demanda. La tesis en ese momento era bastante sólida: mire un centro comercial y vea qué negocios pueden llegar a usted primero. El envío era natural, pero también había alimentos y, finalmente, comestibles. Hoy en día, solo quedan unos pocos en pie, con Postmates, Instacart y DoorDash entre los más destacados. Incluso entonces, Instacart ahora está bajo la amenaza de Amazon, que está aumentando su propia entrega en dos horas después de comprar Whole Foods.
“En ese momento, abordé todo lo que hice como ingeniero”, escribió Gibbon. “En lugar de cambiar de dirección, encargué al equipo que se expandiera geográficamente y soñando con características innovadoras y tácticas de crecimiento para penetrar aún más en el mercado de consumo. Hasta el día de hoy, estoy asombrado por el vigor que poseía el equipo al abordar una industria de 200 años de antigüedad. Pero crecer a toda costa es una trampa peligrosa en la que caen muchas startups, incluida la mía”.
Shyp ahora es una víctima del espacio de entrega. Donde originalmente buscaba compensar el costo de la entrega en forma de costos por volumen más baratos para esas entregas, la entrega única de Shyp, donde podía entregar una computadora o una bicicleta, finalmente terminó siendo una de las más elementos desafiantes y frustrantes de su negocio. Comenzó a agregar tarifas a su negocio de devoluciones en línea y a cambiar los precios de sus envíos a granel. Resulta que una carta blanca de $5 para la entrega no era un modelo que realmente tuviera sentido.
De hecho, esa directiva de crecimiento a toda costa le ha costado a muchas nuevas empresas, con empresas como Sprig cerrando y muchas empresas recibiendo palmadas en la muñeca por tácticas agresivas de crecimiento como el envío de mensajes de texto no deseados. También significó que las nuevas empresas tenían que desarrollar muy rápidamente un libro de jugadas efectivo que, al final, en realidad podría no traducirse a mercados más allá de su competencia principal. Shyp giró para centrarse en los negocios hacia el final de su vida útil, incluido un gran acuerdo con eBay, que habíamos escuchado en ese momento que estaba funcionando bien.
“Decidimos mantener en funcionamiento las partes populares pero no rentables de nuestro negocio, con pequeños equipos propios detrás de ellas”, escribió. “Esto fue un error, mi error. Si bien las empresas grandes y establecidas tienen la libertad financiera para explorar nuevas categorías de productos por el simple hecho de explorar, para las nuevas empresas puede ser irresponsable”.
Pero Gibbon dijo que la compañía mantuvo en línea partes de sus modelos populares pero cuestionados, lo que también puede haber contribuido a su cierre final. La compañía esperaba estar en ciudades como Boston, Seattle y Filadelfia a principios de 2016, pero eso no resultó. Y Shyp sintió cada vez más los desafíos de un modelo a pedido, tratando de reducir el costo para el consumidor lo más bajo posible mientras manejaba los gastos generales y los dolores de cabeza logísticos de un negocio de entrega.
“Mis primeros errores en el negocio de Shyp terminaron siendo prohibitivos para nuestra supervivencia”, escribió Gibbon. “Por eso, lo siento”.
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