Las startups de salud digital parecen estar luchando hasta el punto de fallar. Muchas ideas sobre por qué han abordado cómo el modelo tradicional de la tecnología de publicar rápidamente un producto mínimo viable entonces encontrar aplicaciones y modelos de negocio útiles no está funcionando. El modelo podría funcionar en el espacio de inicio de tecnología general, pero rara vez va bien en el complejo mundo de la atención médica. El Dr. Paul Yock, cardiólogo y fundador del Byers Center for Biodesign en la Universidad de Stanford, construyó su programa de creación en una filosofía para ayudar a las nuevas empresas de atención médica: la innovación basada en la necesidad.
La innovación basada en la necesidad es un proceso en el que los problemas se identifican y se clasifican según el impacto y la oportunidad. Una vez seleccionado el problema principal, se abordan las soluciones y la comercialización.
Si bien estoy completamente de acuerdo con la innovación basada en la necesidad, nuestro sistema de atención médica está configurado para desalentar todas las formas de innovación en este momento. También debemos hacer frente al cambio en el ecosistema que las empresas de asistencia sanitaria necesitan para navegar. Como médico innovador, he experimentado cómo las políticas institucionales, los sistemas jerárquicos e impulsados por administradores y las dinámicas de los programas piloto están creando un ecosistema atrofiado que no está alcanzando todo su potencial.
Cuando se acerque a cualquier parte interesada con la que normalmente trabaja una startup de salud (un asesor, un sistema de atención médica, un sitio piloto), la rueda a menudo debe reinventarse. El empresario se enfrenta a una desventaja costosa que lleva mucho tiempo y que con frecuencia los obliga a entrar en acuerdos que los perjudican. Los acuerdos también perjudican a los interesados que están incorporando porque las tecnologías y las empresas con las que cuentan están configuradas para fallar. Debe haber un conjunto claro de reglas para que todos puedan jugar para acelerar el crecimiento, con la filosofía de que “una marea creciente levanta todos los barcos”.
Estos son los desafíos más aplastantes del ecosistema actual que necesitan una mirada dura e innovación por sí mismos antes de que las nuevas empresas de atención médica puedan ofrecer.
Desafío 1: las políticas institucionales y los sistemas jerárquicos frenan la innovación
Muchas empresas nuevas de salud nacen durante el tiempo de un fundador en una institución de salud o educativa. La institución promete fomentar la innovación y facilitar los matices del panorama legal. Sin embargo, las políticas de innovación institucional no están optimizadas para fomentar la innovación, sino para maximizar la propiedad y los rendimientos financieros. La mayoría de las políticas requerirán que todas las patentes presentadas pasen por una “Oficina de Transferencia de Tecnología”, que se supone que proporciona valor al realizar búsquedas de Libertad para Operar y ayudar a presentar las patentes provisionales.
Desafortunadamente, en el mundo actual del software, las patentes son algo menos valiosas y relevantes de lo que alguna vez fueron. Si se presenta cualquier IP, la institución reclamará la propiedad y considerará otorgarle una licencia al inventor para un acuerdo de regalías. A veces, si la institución no cree en la capacidad del inventor para llevar la propiedad intelectual a la comercialización, incluso los eliminará por completo del acuerdo.
Un enfoque adicional que se está volviendo más común dentro de las políticas de innovación es una participación de capital en cualquier compañía iniciada por un empleado institucional, independientemente de la existencia de la PI o si la institución estaba interesada en ella. Obviamente, todos los escenarios anteriores toman más de la puesta en marcha de la atención médica de lo que ofrecen antes de que un innovador tenga tiempo de parpadear.
Reto 2: la atención médica no comprende a las compañías tecnológicas en etapa temprana
¿Por qué estas políticas están diseñadas de esta manera? Parte del problema se debe a que las partes interesadas confunden la tecnología médica con la biotecnología (también conocida como pharma). El camino de la innovación dentro de la biotecnología está muy bien definido, con modelos de negocios establecidos, precedentes establecidos y perfiles de riesgo comprensibles. Es bastante común que el descubrimiento de medicamentos se inicie en el entorno académico. Los inversores, juntas y equipos ejecutivos están acostumbrados a este modelo y pueden planificar en consecuencia. La concesión de licencias de patentes y la recaudación de regalías sobre las ventas de biotecnología es una norma del mercado.
Cuando se trata de compañías de tecnología en etapa temprana, sus desafíos y desarrollo temprano son drásticamente diferentes. Los dos recursos críticos que tiene una empresa en etapa inicial son el dinero y el tiempo. El objetivo es desbloquear capital adicional con el ajuste del mercado de productos, y estas compañías necesitan la máxima flexibilidad para poder moverse rápidamente para encontrarlo. Desafortunadamente, los inversores consideran que el espacio de la asistencia sanitaria es complejo y de alto riesgo, lo cual es cierto. Así que estas nuevas empresas enfrentan desafíos de recaudación de fondos por el espacio en el que se encuentran, así como los innecesarios obstáculos adicionales de las instituciones locales, lo que aumenta la probabilidad de ahuyentar a los inversionistas que ya están asustados.
Reto 3: los pilotos están preparados para lastimar más que ayudar
Las nuevas empresas a menudo dependen completamente de asociaciones o acuerdos con organizaciones de salud más grandes para crecer y sobrevivir. Estas ofertas a menudo comienzan con un piloto. Desafortunadamente, la dinámica entre las instituciones de salud gigantes y las pequeñas empresas idealistas para pilotos no está realmente configurada para ser mutuamente beneficiosa.
En este escenario, los sistemas de salud no tienen nada que perder, órdenes de magnitud más recursos y cantidades de tiempo aparentemente infinitas. Su incentivo es diferenciar y “poseer” tecnologías únicas para que sus competidores no puedan ponerlas en sus manos. Aquí es donde las nuevas empresas a menudo y, comprensiblemente, pueden cometer un gran error: creen que el socio aporta más valor a la mesa que ellos. Por ejemplo, solo tener un piloto, incluso si no se paga, con una institución importante parece que podría ayudar a ganar a los inversionistas o clientes adicionales. Esto conduce a una espiral de eventos que con frecuencia termina enviando nuevas empresas a una trayectoria hacia el fracaso (también conocido como muerte por pilotos).
Necesitamos que los innovadores y los administradores se unan y acuerden estándares y reglas comunes para hacer que el proceso sea más eficiente, justo y efectivo.
Debido a la falta de urgencia y la intensa burocracia, el ciclo de ventas es largo, a veces de uno a dos años, a menudo con una duración mayor a la de las nuevas empresas que tienen dinero para quemar. En segundo lugar, como se mencionó, con frecuencia el programa piloto no se paga, o he visto situaciones en las que una institución incluso cobraría un inicio para un programa piloto, lo que lleva a menos efectivo y capital, que ya es escaso. Finalmente, a menudo se establecen términos onerosos, en los que las empresas aceptan exclusividad innecesaria o metas imposibles. Esto ni siquiera tiene en cuenta los desafíos relacionados con la implementación con HIPAA, los problemas de seguridad y el intercambio de datos.
El resultado final es que las instituciones de salud que desean agregar valor a su sistema al mejorar los resultados y disminuir los costos a menudo condenarán las mismas tecnologías que creen que valen la pena. Esta dinámica está tan bien establecida que muchos inversionistas, incluso aquellos bien versados en el cuidado de la salud, se negarán a invertir en compañías de tecnología orientadas a las instituciones. Mi compañía, Osso VR, ha tenido representantes de sistemas hospitalarios que se acercan a nosotros y nos dicen: “No trabaje con nosotros. Matará a tu compañía.
Oportunidades prometedoras por delante
¿Qué sucedería si las políticas de innovación se diseñaran de modo que, en lugar de centrarse en lo que pueden obtener de sus empresas en proceso de separación, se centren en el valor que pueden agregar? El programa del acelerador StartX de Stanford tiene un modelo en el que se comprometen a invertir en el 10% de cualquier ronda que una empresa aumente después de abandonar el programa, pero depende de la compañía elegir si quieren o no que StartX participe. Como era de esperar, casi todas las empresas aprovechan la oferta de inversión. Estos incentivos ayudan a las empresas a tener éxito y permiten que StartX comparta ese éxito.
Necesitamos que los innovadores y los administradores se unan y acuerden estándares y reglas comunes para hacer que el proceso sea más eficiente, justo y efectivo. Un ejemplo que podríamos seguir es de Y Combinator. Recaudar dinero solía ser caro debido a la cantidad de documentos legales confusos requeridos y los honorarios legales correspondientes. El tiempo y los gastos a veces pueden hacer que se caiga un trato, o una compañía se quedaría sin dinero.
Su documento de inversión SAFE note resuelve las dificultades contables y los desafíos en torno a la inversión en etapas iniciales. Este documento ha sido validado por fundadores e inversionistas, lo que permite a los empresarios recaudar dinero con poco o ningún costo legal y un tiempo de respuesta de uno o dos días. Organizaciones como la Asociación Médica Americana, AdvaMed y la Asociación de Tecnología del Consumidor tienen la aceptación, la validación y el potencial para comenzar a abordar estos procesos. Los estándares podrían establecerse para tiempo de innovación protegido, posiciones de innovación estructuradas y becas para empleados de la organización, y repartir plantillas y mejores prácticas para acortar los ciclos de ventas y evitar términos onerosos.
Estos problemas son grandes, endémicos y complejos, pero soy optimista, podemos comenzar a trabajar juntos para resolverlos y maximizar nuestro interés común: aumentar el valor de la atención médica global.
Source link