La semana pasada en TechCrunch En San Francisco, organizamos un panel en la etapa Extra Crunch sobre “Cómo construir una compañía SaaS de mil millones de dólares”. Un título mejor probablemente habría sido “Cómo construir una compañía SaaS exitosa”.
Hablamos con Whitney Bouck, COO en HelloSign; Jyoti Bansal, CEO y fundador de Harness, y Neeraj Agrawal, socio de Battery Ventures para obtener su punto de vista sobre cómo avanzar a través de las diversas etapas para construir esa exitosa compañía SaaS.
Si bien no existe una fórmula mágica, cubrimos mucho terreno, incluida la búsqueda de un ajuste de mercado de productos, la generación de ingresos tempranos, la importancia de formar un equipo, qué hacer cuando el crecimiento se desacelera y, finalmente, cómo resolver la tensión entre el crecimiento y rentabilidad.
Encontrar el ajuste del mercado de productos
Neeraj Agrawal: Cuando hablamos con el mercado, lo que realmente estamos buscando es un patrón repetible de casos de uso. Entonces, cuando hablamos con clientes potenciales, las palabras que usan, el punto de dolor que usan, son muy similares de llamada en llamada. Una vez que vemos ese patrón, sabemos que tenemos un ajuste en el mercado de productos, y luego podemos replicarlo.
Jyoti Bansal: Los ingresos son una medida del ajuste del mercado de productos. ¿Los clientes lo están adoptando y obteniendo valor y renovando? Hasta que comience a obtener un primer conjunto de renovaciones y un primer conjunto de expansiones y clientes felices y exitosos, realmente no tiene el producto adecuado para el mercado. Esa es la única forma de saber si el producto realmente funciona o no.
Whitney Bouck: No se trata solo de ingresos: las medidas de éxito en todas las fases tienen que transformarse de alguna manera. Debe analizar el uso, la adopción, las renovaciones de valor, la expansión y, por supuesto, el corolario, la rotación, para darle buenos indicadores de salud sobre cómo le está yendo con el ajuste del mercado de productos.
Generando ingresos tempranos
Jyoti Bansal: Como fundadores nos hemos dado cuenta, pasar de la idea a los ingresos iniciales es una de las cosas más difíciles de hacer. El primer millón en ingresos se trata de peleas callejeras. Los fundadores tienen que salir y ganar negocios y hacer lo que sea necesario para obtener ingresos.
A medida que crecen sus ingresos, cambia en lo que se enfoca como empresa. Cero a $ 1 millón, su objetivo es encontrar el producto adecuado para el mercado, hacer lo que sea necesario para conseguir clientes tempranos. De un millón a $ 10 millones, comienzas a escalarlo. De diez millones a $ 75 millones se trata de ventas, ejecución y (a) $ 75 millones más, la historia cambia a cómo entrar en nuevos mercados y cosas así.
Whitney Bouck: Realmente tienes que obtener esa encuesta del mercado para poder comenzar realmente el impulso y el crecimiento. El modelo freemium es una de las formas en que comenzamos a involucrar a las personas: obtener visibilidad del producto, obtener exposición al producto, realmente hacer que la gente piense y, francamente, correr la voz sobre cómo este producto puede proporcionar valor.
Foto: Kimberly White / Getty Images para TechCrunch
Construyendo un equipo ejecutivo
Neeraj Agrawal: Hablamos de contratar a un líder de RR. HH. Más temprano en el ciclo con aproximadamente 100 empleados, y la razón de esto es que es útil para un fundador tener a alguien que pueda considerar como un socio interno para construir el equipo ejecutivo.
Si el equipo ejecutivo se equivoca, puede perder fácilmente uno o dos años, y muchas veces, en mi experiencia, esa podría ser la diferencia entre terminar primero en una categoría y terminar segundo en una categoría. Desafortunadamente, si terminas segundo en una categoría, básicamente desperdiciaste probablemente de cinco a 10 años de tu vida, y como inversores, tenemos la suerte de recuperar nuestro dinero. Es un ganador tomar toda la dinámica que hay.
Whitney Bouck: El fundador a menudo encarna esa visión inicial, y algunos de los primeros empleados son claramente una gran parte de eso. Pero no creo que puedas dejar de pensar en unir esa visión de una manera articulada que la gente realmente pueda entender, y realmente internalizar que quieres que cada empleado sienta que es parte de algo significativo, y que se entusiasman y se apasionen por eso, porque es cuando van a hacer su mejor trabajo.
Desarrollar una cultura empresarial.
Jyoti Bansal: Es muy importante que los CEO y el equipo administrativo sean muy deliberados al respecto. Debe articular y alinear que estas son las cosas que nos interesan como empresa. Así que estos son nuestros objetivos y esta es nuestra visión, y así es como queremos hacer negocios. Muchas veces la gente habla sobre cómo evoluciona una cultura, lo cual es cierto, pero también creo que también debes ser un poco deliberado sobre qué tipo de cultura quieres, y al menos escribirla.
Whitney Bouck: Tengo ganas de salir y vender vender vender es una receta para un desastre potencial. En toda mi experiencia en la administración de organizaciones de ventas, la mejor estrategia de venta es ser un gran socio para su cliente y realmente tratar de entender qué problema están resolviendo, no quiero venderle algo a alguien si en realidad no resuelve su problema. Simplemente no van a renovar. Prefiero venderles algo que ambos reconocemos como una buena opción, y hacer que se sientan como, wow, no solo tengo una solución a mi problema, sino que estoy trabajando con una gran compañía que quiero hacer negocios con.
Foto “Kimberly White / Getty Images para TechCrunch)
Que hacer cuando el crecimiento falla
Neeraj Agrawal: Desde mi punto de vista, cuando las empresas tienen problemas, generalmente es difícil diagnosticar qué tanto es un problema relacionado con el mercado de productos y cuánto es un problema relacionado con la ejecución, y por lo general, es un poco de ambos. Lo que hagas para arreglarlo depende de la razón. Como inversor, tiendo a formar mi propio punto de vista sobre la situación, y si creo en el espacio del mercado de productos, entonces si se trata de un problema de ejecución, podemos ayudar al fundador a traer nuevos ejecutivos que sean capaces de escalar a ese nivel
Whitney Bouck: Ese es un gran testimonio de tener indicadores clave de rendimiento bien definidos desde el principio porque es la única forma de monitorear (su desempeño) de manera regular. Si comienza a ver anomalías que dicen: “Oye, espera un segundo, algo está cambiando”. ¿Qué es? “Y eso te da los medios para cavar. No puedo enfatizarlo lo suficiente. Creo que no hay una etapa demasiado temprana para tener buenos indicadores de desempeño bien definidos.
La tensión entre rentabilidad y crecimiento.
Neeraj Agrawal: En un nivel alto, hay un espectro entre rentabilidad y crecimiento. En esencia, está descubriendo el punto correcto en ese espectro para establecer para la compañía para el próximo año. Eso depende de un montón de cosas como el mercado, el panorama competitivo e igualmente importante es el (estado del) mercado de capitales. Si es un mercado de capitales espumoso, y puede recaudar mucho dinero y ceder muy poco de su compañía, sí, probablemente debería inclinarse. Pero si es un mercado de capital difícil, y va a renunciar a mucho de su empresa por un poco de dinero, probablemente no debería inclinarse. Por lo tanto, esta pregunta depende de muchos factores externos.
Jyoti Bansal: La pregunta para las empresas de software empresarial es un poco diferente. Todo se trata de si la economía de la unidad es normal. Si están haciendo algo que no está bien con respecto a la economía de la unidad, entonces los inversores y el mercado deberían cuestionar eso y la quemadura se convierte en una cuestión de si está financiando más el crecimiento o no. ¿Estás contratando más vendedores, entrando en más geografías, construyendo más productos, cosas así?
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