Una hoguera ardía hace un par de semanas a las puertas de Navantia en Ferrol. Tras unos cuantos neumáticos humeantes, un grupo de trabajadores reclamaba carga de trabajo ante la posibilidad de estar meses de brazos cruzados en los talleres después de decir adiós a su último barco, una nave de apoyo logístico para la Royal Australian Navy. Mil kilómetros al sur, a principios de junio se repetía la escena en las gradas del astillero en Puerto Real (Cádiz). El lunes pasado, sentado en su despacho de Madrid, el nuevo presidente de la compañía pública tomaba aire antes de responder a la primera pregunta: “Desde que llegué hace dos meses he intentado mantener el contacto con los sindicatos. No he pedido ni los cien días de tregua”. Parece que a Ricardo Domínguez tampoco se los han dado después de que relevase en Navantia a la que era su jefa, Belén Gualda, ahora presidenta de la SEPI. Reconoce que cualquier cambio crea cierta inquietud (en el mandato de Pedro Sánchez ya van tres presidentes en la empresa pública), pero él parece haber llegado para continuar el proyecto de Gualda —era su director de gabinete de Presidencia—. “No he cambiado ni el equipo ni el rumbo. No hay ningún volantazo, ni ha habido un parón para que yo aterrizara”.
Su plan viaja en un mensaje de cuatro palabras: más carga de trabajo. Ingeniero agrónomo de formación, con un MBA y máster en big data, Domínguez ha ocupado puestos más técnicos que políticos. Habla de objetivos que se antojan complicadísimos, como equilibrar la cuenta de resultados (desde su fundación en 2005 de las cenizas de Izar, Navantia solo ha ganado dinero un año: 159.000 euros en 2007, y las pérdidas de 2016 a 2019 suman 893 millones). ¿Imposible? Saldrá bien en cinco años, cree, si además de barcos de guerra empiezan a tomarse muy en serio el negocio de las plataformas flotantes para la industria eólica marina y trabajan duro en digitalización.
Más información
Quizá la historia esté llena de nuevos amaneceres, pero esta vez hay un elemento distinto: una pandemia que va a pegar un fantástico arreón a la industria. “Tenemos que ser diferentes”, repite el presidente de Navantia. La empresa lidera 14 proyectos que optan a fondos del programa Next Generation y participa en 42 manifestaciones de interés. Recientemente ha anunciado que se une al primer gran consorcio de la inteligencia artificial del país; aspira a llenar de trabajo Fene (A Coruña) y Puerto Real con productos relacionados con eólica marina; desarrolla iniciativas de hidrógeno para motores y pilas de combustible en Cartagena (Murcia); diseña un gemelo digital para su programa de fragatas F-110 en Ferrol; se ha hecho socia de Telefónica para trabajar en ciberseguridad y estudia proyectos de tecnología en propulsión eléctrica. Con una cartera de pedidos que ha bajado de los 8.000 millones tras la pandemia, cerrará 2020 con ventas de 1.083 millones y, de nuevo, pérdidas: más de 100 millones.
“Navantia da trabajo directo a 4.000 personas, pero genera una economía de 6.000 puestos a través de la industria auxiliar”, recuerda Domínguez. En un mapamundi con banderitas tiene señaladas las convocatorias internacionales a las que concursa Navantia. El mes pasado tuvo que tachar la de Grecia, donde sorprendentemente fueron eliminados del macroconcurso público de 5.000 millones para varias fragatas. La prensa local especializada lo achacó a la falta de apoyo del Gobierno español al país en su conflicto con Turquía, que el año pasado bordeó el enfrentamiento armado. Domínguez no se lo explica, porque la oferta la habían presentado solo dos semanas antes. “Hicimos una apuesta muy decidida, tuvimos todo el apoyo del Gobierno de España en todos los ámbitos: Defensa, Exteriores, Presidencia… Teníamos una competencia muy fuerte, el punto de partida no era fácil, pero nos gustaba mucho la convocatoria. Las últimas palabras del ministro griego [Nikolaos Panagiatopoulos, titular de Defensa] hacían referencia a que no les gustaba nuestra solución”, argumenta. “Con Turquía estamos haciendo una transferencia de tecnología para un buque, no es armamento, y esto Grecia ya lo sabía. ¿Ha pesado? No lo sé. Lo de Grecia ha sido muy sonado, pero habrá concursos que ganemos y otros que no”.
Sea como sea, el escaparate de los astilleros públicos pivota en dos apuestas que quiere exportar: los submarinos del programa S-80 y las fragatas F110. Solo hay, recuerda, diez países que hagan submarinos en el mundo, y en su base de Cartagena generan unos 2.000 empleos directos. En San Fernando trabajan en cinco corbetas para entregar a Arabia Saudí (donde van a abrir una oficina) con carga de trabajo, según los sindicatos, para 10 años, y en el centro de reparaciones de Cádiz, tras un parón por la covid, esperan 13 cruceros para reparación y mantenimiento en lo que queda de 2021.
A la espera
Puerto Real, con el dique más grande de su complejo industrial, está sin carga de trabajo hasta que arranque el BAM-IS (buque de acción marítima) que acompaña a los submarinos. “Defensa ha firmado su orden de proceder, la parte de ingeniería está bastante avanzada, estaremos cortando chapa hacia finales de año”, pronostica. Está previsto que, en el futuro, ese centro suministre plataformas para la industria eólica del sur de España, incluida Canarias. Y en Ferrol no hay producción nueva en talleres, pero sí en la parte de ingeniería para el programa F110, una fragata “de última generación, digital, muy sostenible, con grandes capacidades logísticas para la Armada”. Y por último está Fene, también en Ferrol, que acaba de terminar la última plataforma flotante para el parque eólico de Kincardine (Aberdeen, Reino Unido), el mayor campo flotante hasta la fecha, mientras continúan produciendo jackets (cimentaciones) para Iberdrola gracias a su alianza con Windar.
En paralelo, el grupo ha rejuvenecido y espera incorporar a 1.095 personas entre este año y el que viene, el 75% de las salidas de plantilla previstas. Serán perfiles más técnicos y digitales: “Ya pasó la época de hacer barcos como antes, eso lo hace ya Corea”. A la vez se ponen las bases del plan estratégico que regirá a partir de 2023. La suya, dice, será una presidencia pensando “en lo que es mejor para la compañía, para que sea rentable”, en un difícil equilibrio que conjugará la viabilidad con la sostenibilidad de las cuentas y el mantenimiento del empleo. “No será fácil, Navantia viene de muchos avatares, pero el reto es salvable, estoy convencido”.
Source link