No todos los emprendedores son hombres de 30 años.

Todo el trabajo conjunto no es WeWork. Y no todos los empresarios son hombres de 30 años.

Lo sé bien, habiendo construido mi primera startup a mediados de la década de 1980 después de que un empleador potencial dijera que las mujeres no serían aceptadas en ventas técnicas. En cinco años, su gran negocio de fabricación de computadoras desapareció, pero estábamos vendiendo nuestros productos en todo el mundo.

Hace unos doce años, mi pareja y yo vimos cómo el lugar de trabajo estaba cambiando a medida que las computadoras portátiles y WiFi permitían que las personas trabajaran en cualquier lugar. Al mismo tiempo, los viajes interminables y las largas horas de oficina separaban a las familias, generaban emisiones excesivas de CO2 y hacían que el equilibrio entre la vida laboral y la vida laboral fuera casi imposible.

Entendimos que permitir que las personas trabajen cerca de su hogar, en lugar de hacerlo en su hogar, podría abordar estos problemas y reducir el aislamiento y las distracciones. Podríamos aplicar nuestros antecedentes de inicio, fabricación, construcción y operaciones a este problema para desarrollar centros de trabajo automatizados y acogedores en vecindarios y núcleos de ciudades pequeñas, y podríamos hacer que esto sea replicable.

Esto fue en 2008, casi una década antes de que Masayoshi Son invirtiera miles de millones en WeWork con la directiva de ser más loco y crecer. Nuestro modelo era muy diferente del modelo de WeWork de grandes centros en grandes ciudades que se dirigían principalmente a grandes corporaciones. Era más que una obra de bienes raíces y tenía un problema interesante que resolver: los centros centrados en la comunidad eran valiosos para la gente común, pero ¿podrían crearse de manera sostenible y rentable a largo plazo?

Pensamos que podría. Entonces lo construimos.

El quid de lo que desarrollamos fue centros más pequeños, replicables, tecnológicamente habilitados y automatizados, fuera de las grandes ciudades, que podían satisfacer las necesidades de sus miembros y hacerlo de manera rentable y con un personal mínimo. Desarrollamos nuestro software de gestión de trabajo conjunto, Satellite Deskworks, junto con nuestro seguimiento y automatización ahora patentados, para ejecutar cualquier tipo de centro de uso compartido y hacerlo de manera simple, intuitiva y completa.

Con el modelo probado, comenzamos a trabajar en financiación para escalar la empresa. El plan de negocios, la plataforma de diapositivas y la pro forma fueron escritos. Comenzaron los lanzamientos, todo mientras manejaba y hacía crecer el negocio a partir de fondos personales y generados. Más lanzamientos. Y más lanzamientos. Claramente no lo estábamos haciendo lo suficientemente interesante. O fue muy temprano. O las personas con fondos no entendieron lo importante que era para la gran mayoría de los trabajadores y sus comunidades locales. O tal vez había algo mal con nosotros, ya que el negocio ya estaba funcionando.

Algunas de las reuniones de presentación se sentían como caminar por el espejo: un grupo de VC nos proporcionó un patrocinador interno que nos aconsejó que solo hablamos sobre software. Luego, su asociado se hizo cargo y dijo que el consejo estaba mal: nuestra fortaleza estaba en la combinación del mundo real y el software.

El día de la presentación, antes de nuestra presentación, se lanzó una aplicación de función única, solo una idea, ningún producto. Se financió. Posteriormente, a pesar de que teníamos tres centros rentables y varios clientes de software, me dijeron que no estábamos lo suficientemente lejos como para validar el mercado. Otro grupo se negó a financiarnos, y un año después me pidió que volviera como experto en trabajo conjunto para explicarles esta industria emergente. Pero, nuevamente, no se recibieron fondos.

Una y otra vez, me dijeron que la presentación fue acertada y, sin embargo, sin fondos.

Soy una mujer mayor Obtuve mi título universitario a los 43 años y una maestría a los 46. Comencé, dirigí y vendí mi primera startup a una gran multinacional cuando tenía 40 años. Soy bueno en lo que hago; Construyo y escalo negocios.

Pero no me financian.

Esto no es una queja. Esto es un hecho. Entiendo lo que sucedió en esos lanzamientos. A pesar de nuestro modelo de negocio escalable y exitoso, los tomadores de decisiones intentaban evaluar qué harían los demás en la mesa, cómo me percibirían. Y el doble golpe de ser mayor y una mujer era un puente demasiado lejos.

Al igual que elegir una costra, hablo con personas conocedoras de empresas que asienten con la cabeza ante la idea de que tendría problemas para obtener fondos, sin importar qué tan bien funcionó el modelo o el funcionamiento del software.

Varios tipos, sin cinismo, me sugirieron que obtuviera un frontman de 30 años. Pero en cambio, me concentré en hacer crecer mi negocio orgánicamente, tal vez perdiendo la oportunidad de escalar realmente algo que las comunidades de todos los tamaños necesitan.

Hay una falla grave en cómo se financian las empresas, y es la misma discusión que tuvimos hace veinte y treinta años sobre quién estaba en la mesa en la administración de empresas.

Los conceptos y negocios vibrantes e innovadores son iniciados con frecuencia por personas que no están contentas con sus opciones dentro del mundo corporativo. El 45% de los propietarios de pequeñas empresas pertenecen a grupos étnicos minoritarios. Las mujeres inician negocios al doble de la tasa de los hombres, sin embargo, las fundadoras obtuvieron el 2% de los dólares de capital riesgo en 2017. Las mujeres negras son el grupo más educado en los EE. UU.

Los fundadores más antiguos son vistos como menos dinámicos, menos aventureros, mientras que la realidad es que la mitad de las nuevas empresas en los EE. UU. Son de personas mayores de 50 años, y los empresarios mayores tienen más probabilidades de tener éxito.

A pesar de que muchos reconocen esto como un problema, las soluciones parecen escurridizas. Pero no deberían serlo. Las corporaciones son más fuertes debido a que aportan diversidad a las juntas, y el modelo de VC sería más fuerte empleando muchas de las mismas tácticas. La probabilidad de que las startups financiadas tengan éxito aumenta al atraer a un público más amplio, y la mejor manera de hacerlo es financiar un segmento más amplio de emprendedores. Aunque estos no deberían ser conceptos nuevos, permítanme proponer algunas ideas:

Establecer y apoyar fondos en un nivel intermedio. Existe una gran necesidad de financiación en el rango de $ 1 millón – $ 3 millones, particularmente para empresas propiedad de mujeres y minorías. Sabemos cómo arrancar con éxito, pero por buenos que seamos, se necesita inversión para escalar.

Si lo mides, lo obtienes. Configurar métricas. El 10% de su junta será mujeres dentro de un año, el 30% dentro de tres años y el 50% dentro de seis años. Establezca métricas similares para la diversidad étnica y racial. Establezca una meta para el porcentaje de su cartera que serán startups propiedad de minorías y mujeres cada año durante los próximos cinco años. Y mida el rendimiento de estas nuevas empresas con la cartera anterior.

Aumentar la diversidad de la gestión y los directorios de capital de riesgo. Al incluir a los tomadores de decisiones en la mesa de una amplia gama de antecedentes, etnias, edades y géneros, la industria debería llegar a una cartera más diversa con una mayor probabilidad de éxito general.

Llegar a la masa crítica. La diversidad de tokens logra poco. Necesitas suficientes personas para realmente proporcionar una voz y un eco. Es fácil ignorar una sola voz desde una perspectiva diferente. La investigación ha demostrado que para que un grupo escuche incluso la voz de una mujer en una reunión, al menos el 30% de ese grupo debe ser mujer.

Entonces, sí, entro en las salas de VC y sé que no saldré con fondos. Nadie me enviará una ronda generosa de semillas y me dirá que vaya a romper cosas.

Debido a quién soy y cómo me percibe este mundo en particular, tengo que construir un negocio que funcione, que se mantenga por sí solo desde el principio. Este no es el fin del mundo. Las empresas deberían funcionar.

Pero el modelo VC también necesita funcionar.