Para la agencia británica Ascendant, el marketing de crecimiento es mucho más que un conjunto de tácticas

El marketing de crecimiento a menudo se concibe erróneamente como un conjunto de tácticas cuando es mucho más: es un proceso que las startups deben implementar en sus inicios y que crecerá a medida que su base de clientes y sus equipos internos crezcan.

Aquí es donde la agencia de crecimiento británica Ascendant brilla, Robyn Weatherley, directora de marketing de Thirdfort, nos lo hizo saber a través de nuestra encuesta de marketing de crecimiento. Los consultores de Ascendant no solo han ayudado a la startup británica de tecnología legal a ejecutar tácticas de crecimiento, ella escribió: “Nos han ayudado a establecer el marco para seguir ejecutando en ellos, ya sea que seamos cinco, 50 o 500 personas”. (Si usted también tiene especialistas en marketing de crecimiento para recomendar, ¡complete la encuesta!)

Dimos seguimiento a esta recomendación entrevistando al cofundador de Ascendant, Gus Ferguson, y a la socia Alyssa Crankshaw, para conocer nuestra serie continua de perfiles de comercializadores de crecimiento. Si se encuentra en el Reino Unido, es posible que los conozca de la comunidad de TechLondon Slack, o se los haya encontrado antes de COVID en los eventos de OMN en Londres, las reuniones de marketing digital que coorganizan. En la entrevista a continuación, comparten cómo trabajan con empresas en etapa inicial, incluida la planificación táctica y la creación de herramientas para que las utilicen los especialistas en marketing sin ocupar recursos internos de ingeniería.

Nota del editor: La entrevista a continuación ha sido editada para mayor extensión y claridad.

¿Puedes contarnos sobre tu experiencia y cómo llegaste a trabajar con startups?

Gus Ferguson: He sido un comercializador digital durante los últimos 15 o 16 años, y en 2009, comencé una de las primeras agencias de marketing de contenido en el Reino Unido. Trabajamos mucho con grandes marcas de viajes, pero el problema era que en las grandes corporaciones, los equipos están en silos, por lo que no pudieron aprovechar el hecho de estar a la vanguardia del marketing.

Me basé en East London y comencé a trabajar con un par de startups. También fue por esa época cuando me asocié con Alyssa. Pero buscábamos que las nuevas empresas se vieran obstaculizadas por el marketing tradicional, porque los especialistas en marketing tradicionales estaban trayendo grandes problemas corporativos a las nuevas empresas, cuando su fortaleza clave es su agilidad y su agilidad y su capacidad de adaptación.

Fue entonces cuando comenzamos a desarrollar procesos para construir negocios básicamente desde cero, cuando no tienes ningún dato histórico en el que basar tus estrategias de marketing. Les decíamos: No nos pidan un plan de 12 meses, porque es una pérdida de tiempo. Pero debido a que existía esa mentalidad en ese momento, eso es justo lo que la gente esperaba. Entonces estábamos entrando y diciendo: Necesitas un plan amplio de tres meses, como máximo; luego, un plan de un mes en detalle, e idealmente un sprint de dos semanas.

¿Con qué tipo de clientes trabaja Ascendant?

Gus Ferguson: Gracias al marco de crecimiento que hemos construido a lo largo del tiempo, podemos trabajar prácticamente con cualquier negocio nuevo en el que no exista un proceso de marketing. Trabajamos con empresas fintech, sanitarias y legales, marcas de comercio electrónico y tanto B2C como B2B. Entonces, startups, pero también negocios de tipo startup. Por ejemplo, trabajamos con empresas corporativas como Canon y capitalistas de riesgo como Forward Partners, lo que fue un aprendizaje realmente interesante, porque estábamos trabajando con empresas en etapas más tempranas de lo que lo haríamos normalmente.

Un millón de fondos es nuestro punto ideal para las nuevas empresas. La razón de esto es que cuesta dinero traer a los negocios expertos en crecimiento con experiencia y, hasta ese momento, creo que es importante que los fundadores comprendan el crecimiento por sí mismos. Ser capaz de entender cómo hacerlo en esa etapa inicial creará una base tan valiosa de centrarse en la audiencia para que el negocio avance. Mucho de lo que hacemos es llevar la atención centrada en la audiencia a negocios centrados en productos y, en general, alentar a los fundadores a pensar por qué a su audiencia debería importarle que tengan una solución a su problema.

Bien, “constrúyelo y ellos vendrán” es un error que los fundadores cometen todo el tiempo. ¿Podrías dar más detalles sobre cómo les ayudas?

Gus Ferguson: Por lo general, analizaremos lo que sea que tengan como base y negocios similares, y crearemos un modelo de crecimiento inicial. Comenzaremos a establecer hipótesis sobre qué canales serán los más efectivos para alcanzar sus objetivos a corto plazo si los tienen listos. Pero a menudo, parte del proceso también es definir qué métricas son importantes para ese negocio y averiguar cómo medirlas.

Siempre comenzamos a trabajar con fundadores y ventas y, en general, antes o con una primera contratación de marketing en el lugar. Parte de nuestro trabajo es llegar a resultados proyectados basados ​​en su embudo, pero muy a menudo, con negocios centrados en productos, será ese embudo lo que falta. Así que incorporamos un poco de pensamiento en embudo a esas empresas y lo ponemos en marcha.

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Y luego hay todo tipo de lo que llamamos construcción de marcos que debe estar implementado antes de que pueda comenzar a hacer un marketing más tradicional basado en campañas. Entonces, comenzaremos a ver los marcos específicos en torno a los datos y cómo formar una verdad objetiva para ese negocio, con una comprensión compartida de las métricas clave. Cuando nadie sepa cómo es el marco de datos fundamental de esa empresa, por ejemplo, debido a la rotación del equipo o los silos, lo ajustaremos y nos aseguraremos de que todo funcione en conjunto para que cosas como la automatización del marketing sean posibles.

Quizás sea un poco sorprendente lo de los equipos en silos en una etapa temprana; ¿Qué tan grandes son las startups con las que trabaja?

Gus Ferguson: Empezamos cuando son pequeños, pero mantenemos a nuestros clientes durante mucho tiempo. Entonces, por ejemplo, trabajamos con Elder, que es una startup de tecnología de la salud. Cuando comenzamos con ellos, eran 12 personas, y cuando terminamos con ellos, había cientos de personas. Soldo es otro ejemplo: cuando comenzamos, el equipo de marketing era una sola persona y, cuando nos fuimos, ocupaban tres pisos en WeWork.

Nuestro ciclo de vida termina en la Serie B, porque en ese momento, todos los marcos estarán en su lugar y traerán todo internamente. Así que ese es nuestro final feliz cuando los clientes obtienen grandes aumentos de la Serie B. Y luego pasamos al siguiente que necesita nuestra ayuda para llegar allí.

Pero volviendo a su pregunta, los deslices ocurren porque se trata de empresas muy respaldadas por empresas con un crecimiento muy alto no solo en clientes sino también en sus equipos internos. Todo el mundo está haciendo de todo, todo el mundo es nuevo en su trabajo y no hay muchos procesos internos, por lo que hay un elemento de caos. Ahí es donde surgió la necesidad de equipos multifuncionales: salir de los mundos caóticos individuales de todos y crear una isla de objetivos y orden compartidos.

Alyssa Crankshaw: Es importante para nosotros hacer que la gente se comunique. A menudo, terminamos convirtiéndonos en una razón para que todo el equipo hable entre sí; debido a que somos externos, ellos ven más valor en estas tareas que de otra manera no harían.

¿Cómo funciona eso en la práctica?

Gus Ferguson: Un ejemplo de eso es el sistema CMS que estamos implementando para un cliente con el que estamos trabajando en este momento, donde los vendedores lo usan, los de marketing lo usan, los de servicio al cliente lo usan, y esos equipos fueron justos silos de antemano.

También sabemos que probablemente una de las mayores barreras para el crecimiento es que los especialistas en marketing dependen de los desarrolladores, que son un recurso tan escaso. Abordamos eso mediante la implementación de marcos de marketing en un nivel básico del negocio mediante el cual los especialistas en marketing pueden al menos controlar directamente las operaciones básicas de marketing.

Pero uno de los procesos más importantes que incorporamos es el equipo multifuncional, con una parte interesada de cada departamento. Significa que hay al menos una persona en cada equipo que comprende cuáles son los objetivos, y luego la gente comienza a resolver los problemas juntos.

¿No se volvió más difícil con COVID-19?

Gus Ferguson: Potencialmente se hizo más fácil con el control remoto. Por lo general, encontramos una persona en cada equipo, generalmente el líder del equipo, y los incorporamos como portavoces al equipo multifuncional. En un mundo remoto, en realidad es más fácil porque todos pueden realizar llamadas de Zoom.

Alyssa Crankshaw: Incluso antes de COVID, no éramos el tipo de consultoras que se sientan varios días a la semana en la oficina de sus clientes. Somos solucionadores de problemas en toda la empresa, y siempre lo hemos hecho, ya sea desde nuestra antigua oficina o de forma remota ahora.

Gus Ferguson: Nuestro propio modelo también demostró ser excepcionalmente flexible cuando lo necesitábamos durante la pandemia. Somos un equipo central de tres personas y estamos trabajando con una red de autónomos especializados, por lo que en lugar de preocuparnos por los gastos generales fijos, podemos tener acuerdos con socios de confianza y transformarnos en lo que nuestros clientes necesiten en ese momento. Debido a la naturaleza de las nuevas empresas, como dije antes, no tiene sentido tener planes a largo plazo para empresas donde hay una tasa de cambio tan alta. Y desde la perspectiva de una agencia, significa que lo que hacemos un mes siempre es muy diferente de lo que hacemos el mes siguiente.

Alyssa Crankshaw: Es una decisión consciente no seguir un modelo de agencia tradicional, porque nos ayuda a ser flexibles y traer a los especialistas cuando los necesitamos, en lugar de simplemente tener que usar a esa persona que está en su nómina solo porque los tiene. Es mucho más efectivo para todos.

¿Qué es algo que la gente no sepa sobre lo que haces?

Gus Ferguson: El marketing de crecimiento es un proceso; así es como lo diferencio del marketing tradicional. Mucha gente dirá que el marketing de crecimiento es el embudo de AARRR, pero ¿es realmente diferente del marketing tradicional? Realmente no. Tal vez tenga un conjunto de canales más amplio de lo que se concentraría un especialista en marketing tradicional. Pero lo que es realmente diferente es el proceso que les da a nuestros clientes la confianza de que están haciendo lo correcto, incluso si nunca lo han hecho antes. Porque así es como aprendes.

Uno de los desafíos de hacer algo nuevo por primera vez, en un equipo de personas que también están haciendo algo nuevo por primera vez sin datos históricos, es que a menudo ni siquiera sabes cómo enmarcar eso. Si no tiene experiencia en marketing de crecimiento, no sabe ni siquiera cómo enmarcar el problema, y ​​mucho menos solucionarlo. Esta es la razón por la que gran parte del marketing de inicio es más táctico que estratégico, o peor aún, guiado por herramientas. La gente piensa: “Oh, si estuviera usando esta herramienta, entonces todos mis problemas se resolverían”, cuando, en realidad, necesitas poder crear las hipótesis y comprender los objetivos a los que las hipótesis están respondiendo.

Alyssa Crankshaw: Brindamos a nuestros clientes la hoja de ruta, la base y la estructura operativa en la que ejecutar campañas, retención, adquisición o cualquiera que sea el objetivo, lo cual es enorme para ellos. Porque al crear todo desde cero, ahí es donde a menudo vemos muchas pruebas excesivas. Nos encanta una buena prueba, ambos somos especialistas en marketing, pero solo nos gusta probar las cosas importantes. Y a veces, cuando trabajamos con personas sin experiencia, vemos muchas pruebas nuevas sobre las cosas más pequeñas, lo que es una pérdida de tiempo y recursos. Y hay algunas otras cosas que son fundamentales, y usted sabe cuáles son si es un comercializador experimentado y lo ha hecho tantas veces en su vida.