Hoy temprano en TechCrunch Disrupt, el capitalista de riesgo Peter Fenton se unió a nosotros para hablar sobre una variedad de temas. Entre ellos, discutimos cómo está poniendo su sello en Benchmark ahora que, 15 años después de unirse a la firma histórica, es su miembro más antiguo.
Fenton dijo que se centra principalmente en garantizar que la empresa no cambie. Quiere seguir siendo pequeño, con no más de seis socios generales a la vez. Quiere seguir invirtiendo fondos de 500 millones de dólares o menos porque su pequeño equipo solo puede trabajar en estrecha colaboración con tantos fundadores. También señaló que los socios de Benchmark todavía dividen sus ganancias de inversión por igual, a diferencia de otras firmas de riesgo más jerárquicas, donde los inversores senior obtienen los mayores beneficios financieros.
También hablamos sobre la diversidad porque Benchmark, que actualmente está a cargo de Fenton, Sarah Tavel, Eric Vishria y Chetan Puttagunta, está contratando uno o dos socios generales más.
Hablamos sobre las oportunidades que tiene Benchmark, y Fenton específicamente, más entusiasmadas en este momento.
Y hablamos sobre por qué Benchmark, un inversionista de Serie A tanto en Uber como en WeWork, aparentemente tardó tanto en abordar los problemas culturales dentro de ambas compañías. Siga leyendo para obtener más información o consulte nuestra conversación completa a continuación.
Sobre si Benchmark, que históricamente tenía todos sus socios blancos y ahora cuenta con Fenton como su único socio blanco, podría contratar a un socio negro bajo su supervisión, dada la escasez de inversores negros en la industria (junto con la demografía cambiante de los EE. UU.) :
“Ese es un problema personal para mí, que se medirá en los resultados, al igual que tenemos empresas que toman iniciativas importantes y luego las miden y se responsabilizan. No me sentiré bien por nuestro fracaso si no seguimos inclinándonos hacia la diversidad. No es suficiente que yo sea la única pareja masculina blanca. La industria está tan sistemáticamente sesgada en la dirección equivocada, y nos hemos vuelto tan buenos racionalizando cómo terminó aquí, que no creo que podamos tolerarlo más”.
Benchmark busca reinventarse a sí mismo a través de “tres interfaces”, continuó. “Es con quién hablamos y con quién pasamos tiempo en términos de [who we might invest in] — eso tiene que cambiar; quiénes son las personas que toman las decisiones de inversión, [meaning] la Asociación; y luego cuál es la composición de las empresas en las que hemos invertido, es decir, los ejecutivos y los directorios.
“Antes de terminar con el negocio de riesgo, quiero poder señalar resultados empíricos. . .”
En cuanto a por qué Benchmark esperó a que el público se manifestara en contra de las empresas de su cartera, Uber y WeWork, antes de tomar medidas para abordar los problemas culturales (en el caso de Uber, en reacción a la famosa publicación de blog de la ex ingeniera Susan Fowler y, en el caso de WeWork, en reacción a su presentación S-1):
“No puedo darle una respuesta clara porque, en última instancia, lo que sucede a la vista del público no es la historia completa de lo que estaba pasando entre Benchmark y esos directores ejecutivos”. Es “mucho más complicado, mucho más matizado, mucho más comprometido”.
Dijo Fenton: “Lo que comienza en cualquier asociación es esta idea de que todos tenemos fallas y brindamos lo que se siente como un apoyo incondicional a un fundador para nutrirlos y ayudarlos a comprender de la manera que podrían comprender a partir de sus subordinados directos. van a meterse en problemas, donde van a quedarse cortos, y luego los reforzarán.
“Puedo decir, después de haber visto ambos [Benchmark investors] bruce [Dunlevie] y factura [Gurley] en esos roles que dieron su corazón y alma para habilitar todo el potencial de esos emprendedores, y en cada caso, no fue suficiente.
“No sé qué decir aparte de que no imagino a otro individuo en ese [board] rol poder hacer un mejor trabajo porque lo que daban era todo, y esas empresas construyeron organizaciones enormes, gran éxito, deleite y alegría para los clientes, y tenían, en cada uno de sus casos, patologías en su cultura. Varias empresas en las que estoy involucrado tienen patologías en su cultura. Cada organización puede construirlos. Lo que motivó tanto a Bill como a Bruce fueron los electorados que van más allá del CEO, los empleados, los clientes y, en el caso de Uber, los conductores. . .
“Se podría decir que Susan Fowler fue la razón por la que sucedió todo; Les puedo asegurar que el trabajo que se estaba haciendo era muy anterior a eso. ¿Podríamos haber hecho más, más rápido? Siempre miras hacia atrás y dices: ‘Sí’. Creo que se aprende como organización. No somos perfectos”.
En cuanto a las tendencias que Fenton está observando más de cerca en este momento, sugirió que se ha abierto un mundo de oportunidades en los últimos seis meses, y cree que solo ganarán impulso a partir de aquí:
“Lo que más me emociona es que no vamos a volver a la normalidad. Lo que es tan sorprendente es que este impacto en el sistema es realmente una gran oportunidad para que los empresarios vengan y digan: ‘¿Qué necesitamos construir para recrear y desbloquear todas estas cosas que perdimos cuando dejamos de ir a los lugares de trabajo?’
“Así que creo que esta oportunidad de crear las herramientas para un mundo que es un ‘lugar posterior’ acaba de abrirse y es tan emocionante como todo lo que he visto en mi carrera empresarial. Caminas ahora mismo y ves estos pueblos fantasmas, con gimnasios, clases que podrías tomar [and so forth] y ahora tal vez te conectas en línea y haces Peloton, o esa clase que tal vez haces en línea. Así que creo que todo un campo de oportunidades se trasladará a este mecanismo de entrega posterior al lugar que es realmente emocionante. [It] podrían ser de 10 a 20 años de innovación que acaban de llegar hoy”.
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