La primera oficina de Nubank, en California Street en el barrio de Brooklin de São Paulo, constituye un gran comienzo para la historia de la empresa. No era un garaje de Silicon Valley, pero esta pequeña casa alquilada de un baño, donde 30 personas trabajaron locamente horas para sacar la tarjeta de crédito de debut de la compañía, se presta igualmente a una imagen de espíritu emprendedor y empuje.
A medida que Nubank continúa haciendo olas internacionales, cada vez más inversores de capital riesgo están echando un vistazo al ecosistema brasileño y podrían potencialmente financiar a otras empresas advenedizas en los próximos años.
Pero a medida que continuaba la historia de Nubank, el equipo finalmente tuvo que mudarse de esa oficina inicial y también de las siguientes. Finalmente, Nubank tuvo que mudarse a un edificio de ocho pisos en São Paulo, que alberga a una gran parte del equipo de la compañía, que ahora cuenta con 3.000 personas.
La startup alcanzó el estado de decacornio en mucho menos de una década y está creciendo más rápido que nunca. Cuando entrevisté al director ejecutivo David Velez en enero para hablar sobre la Serie G de 400 millones de dólares de Nubank, dijo: “Pasamos de 12 millones de clientes en 2019 a 34 millones únicamente por el boca a boca”. En septiembre del año pasado, la compañía estaba incorporando a 41.000 nuevos clientes por día.
En los cinco meses transcurridos desde nuestra entrevista, Nubank ha logrado atraer a la friolera de 6 millones de clientes para llegar a los 40 millones. Ahora está valorado en $ 30 mil millones.
La sede actual de Nubank en São Paulo, Brasil. Créditos de imagen: NELSON ALMEIDA / AFP / Getty Images
Llegar allí no ha sido fácil. Los tres cofundadores de la empresa, Vélez, Edward Wible y Cristina Junqueira, tuvieron que tomar decisiones estratégicas clave sobre cómo escalar para mantener el liderazgo de la empresa en el mercado neobancario. Esa ventaja es cada día más difícil de mantener. La proliferación de ofertas de Nubank y su alcance geográfico más amplio han marcado un objetivo masivo en su espalda, y una gran cantidad de competidores han aparecido para correr en los caminos que abrió.
Como la mayoría de las películas de Disney, un final de cuento de hadas parece estar en orden, pero se necesitarán algunas rotaciones más de la rueda de la película para llegar al final.
Errores tempranos e ingredientes para el éxito
Para el trío cofundador, se hizo cada vez más claro que la creciente escala de Nubank exigía decisiones estratégicas críticas sobre cómo poner orden en la empresa.
Para 2018, la empresa tenía miles de empleados, millones de clientes y todavía no tenían un jefe de recursos humanos. El crecimiento hasta entonces había estado algo desestructurado. Según Junqueira, esperar tanto tiempo para contratar a un jefe de recursos humanos fue uno de sus primeros errores, porque atrofió su capacidad de crecimiento. “[Good] la gente sigue siendo nuestro mayor cuello de botella ”, dice.
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