Al igual que muchas industrias con una alta concentración de riqueza, y las carreras que ayudan a los profesionales a acumularla, las empresas de inversión tienen una grave escasez de diversidad en sus filas.
Independientemente de si el foco es capital de riesgo, capital privado o cualquier otra clase de activos de inversión, las empresas están repletas de hombres blancos. Aunque últimamente se han realizado algunos esfuerzos modestos para impulsar la diversidad, particularmente en VC, estos han arrojado cambios porcentuales de un solo dígito en el mejor de los casos, y nada en el peor. Actualmente, solo el 9% de los encargados de tomar decisiones de inversión en capital riesgo son mujeres; solo el 2% son negros.
Algunas empresas han hecho avances razonables en este problema con buenas intenciones. Según mi experiencia de búsqueda en la contratación de profesionales de inversión, supongo que al menos la mitad de esas búsquedas fueron para clientes con una fuerte preferencia por contratar a un candidato “diverso”. El movimiento Black Lives Matter ha avanzado recientemente el diálogo aún más y ha arrojado luz sobre la representación insuficiente en VC más que nunca. “¿Cómo aumentamos nuestra cartera de candidatos diversos?” Es una pregunta que escuché con frecuencia antes de 2020, pero en las últimas semanas esto se ha convertido en un coro. Desafortunadamente, si resolver este problema fuera tan fácil como decirle a un reclutador que desea más diversidad, podría haberse resuelto hace mucho tiempo.
A continuación, presentamos algunas trampas comunes que vemos en nuestras búsquedas con firmas de capital riesgo en particular, así como algunas reflexiones sobre cómo las firmas pueden mejorar sus procesos de contratación, a fin de trabajar para tener una representación más diversa dentro de sus equipos de inversión.
Descripción del trabajo: Gran viene en muchas formas
La razón más común que veo para los procesos de contratación que conducen a una lista de candidatos principalmente blancos varones es porque los criterios que mi cliente ve como requeridos casi excluyen por completo la posibilidad de que la lista de candidatos sea diversa.
Se considera que las mujeres y los hombres de las minorías no están bien representados en los niveles superiores en VC, cualquier especificación de trabajo que solicite que un candidato tenga siete a 10 años de experiencia en la industria, o una gran cantidad de puestos en la junta o inversiones lideradas , significará que el grupo de candidatos “calificados” estará compuesto principalmente por hombres blancos. Históricamente, esto se ha denominado el “problema de la tubería” y es un concepto cada vez más bien estudiado que la literatura académica está comenzando a señalar como un sesgo que empuja la responsabilidad de contratar minorías lejos del gerente de contratación y pasar al grupo de candidatos. Incluso para las empresas que siguen comprometidas con la contratación de grupos subrepresentados sin hacer ajustes a sus criterios, el resultado es un juego de suma cero donde los inversores minoritarios probados rotan de una empresa a otra, y un resultado que no aumenta la diversidad en la industria en su conjunto.
Las firmas de capital de riesgo que buscan mejorar su diversidad tienen que reconocer que lo grandioso viene en muchas formas. Al elaborar especificaciones más amplias y realmente pensar en las calificaciones para sus roles de inversión, se abre un grupo de talentos completamente nuevo. Sin embargo, para ver ese nuevo grupo de talentos, las empresas primero deben determinar qué características son relevantes para el rol y evitar la tenencia (u otros sustitutos de la tenencia) como criterio principal. La inversión de capital riesgo es tanto un arte como una ciencia; las empresas deberían decidir qué rasgos personales fortalecen a alguien en su organización y por qué. ¿Cómo sería un punto de vista diferente aditivo a las discusiones de abastecimiento o diligencia?
Luego, las empresas deben comprometerse a entrevistar esos rasgos y perspectivas, y evaluar a los candidatos en la misma línea. Una empresa de capital de riesgo con la que trabajé entrevistó a docenas de candidatos antes de que se dieran cuenta de que su proceso se enfocaba demasiado en la perspicacia financiera y no lo suficiente en los otros factores que sentían que convertirían a alguien en un capitalista de riesgo fuerte, lo que resultaría en una lista final de seguros, “calificados, “Y en su mayoría candidatos no minoritarios.
Rediseñamos nuestro proceso y el de ellos para entrevistarlos según los diferentes criterios en el futuro. Preguntamos sobre la superación de las dificultades y los riesgos asumidos, y nos dimos cuenta de qué tipo de impacto tuvo esa persona en la organización de la que provenía, en lugar de solo preguntar sobre acuerdos y transacciones. No debería sorprendernos que los candidatos con antecedentes no inversionistas se estén desempeñando mucho mejor en el proceso ahora, y el valor que agregarían a la organización sea más claro, a pesar de que los entrevistadores y los roles son los mismos.
Sesgo de afinidad: ir más allá de lo familiar
Una amplia especificación y un equipo comprometido con la contratación de diversos talentos y entrevistas adecuadas, son excelentes puntos de partida. Pero entonces hay mucho más por hacer. El sesgo de afinidad es un fenómeno bien conocido que muchos inversores probablemente conocen, pero es pernicioso en los entornos de contratación y puede ser un gran desafío para superar. El sesgo de afinidad en la contratación es cuando una persona o grupo de personas prefiere un candidato que se ve, habla, actúa o tiene antecedentes similares.
En el caso de contratar candidatos con diversos antecedentes, el sesgo de afinidad puede ser el obstáculo más alto. En VC, el trabajo consiste en buscar formas comunes con las personas con las que habla. Los buenos VC son constructores de relaciones, con emprendedores, otros VC y ejecutivos fuertes que desean reclutar en sus compañías de cartera. Pero la mayoría de los inversores son personas blancas de comunidades acomodadas que asistieron a universidades de élite y han trabajado en bancos o firmas consultoras de primer nivel. En algunos casos, puede haber habido una temporada en otra institución de primer nivel, ya sea una empresa de tecnología u otra empresa de inversión.
Los hombres blancos tienen más probabilidades de tener estos antecedentes. En un proceso de contratación, los VC de hombres blancos naturalmente encontrarán formas de conectarse con candidatos con antecedentes similares (es decir, otros hombres blancos), en contraste con los candidatos con ninguna de esas mismas experiencias, incluso cuando los candidatos con otros antecedentes están igualmente calificados para el papel.
El sesgo de afinidad puede ser muy sutil. Es de naturaleza humana sentir que la conversación fue más fácil con alguien que de muchas maneras ha llevado la misma vida que tú. Puede parecer algo lógico incluso: la crítica del candidato no blanco o no masculino nunca es tan obvia como “No fueron a Stanford” o “No pertenecen a mi club de campo”. Más bien, a menudo se expresa como algo más suave y subjetivo: un criterio de ajuste cultural rara vez articulado. “Nuestra cultura es diferente del lugar donde trabajan” es lo más común. “No estoy seguro de que tengan el disco” es otro, o “No tienen un factor X”. Ahora, estas críticas pueden ser completamente legítimas.
De hecho, un candidato puede encajar mal en la cultura de la empresa porque, por ejemplo, su empleador anterior era una gigantesca máquina corporativa que dependía de procesos extraños y están entrevistando para un puesto en una pequeña organización empresarial. Pero a veces, particularmente cuando se entrevista a candidatos de diferentes orígenes, el ajuste cultural es una máscara para el sesgo de afinidad, y los VC (como todos los entrevistadores) deben ser conscientes de esta tendencia.
Mira en las redes correctas
Las empresas de inversión casi siempre intentan contratar a través de su propia red antes de realizar una búsqueda completa, e incluso antes de publicar un trabajo como abierto en cualquier lugar en línea. Esto se ha convertido en un comportamiento tan arraigado que a menudo se discute como una mejor práctica. Desafortunadamente, “contratar a través de nuestra red” casi con certeza significa que la lista de candidatos que una empresa considera desde el principio será muy poco diversa. A menos que una empresa (o para ampliar esta guía, una organización) ya sea diversa en múltiples vectores, entonces es muy poco probable que comience una búsqueda mediante el sondeo de la propia red de la empresa para obtener un candidato “diverso”. Esto parece inocuo, pero en realidad puede ser dañino para las probabilidades de que la empresa contrate a un candidato de un grupo subrepresentado. ¿Por qué? Hay otro sesgo en el trabajo, el status quo bias.
Los estudios han demostrado que las personas tienden a tomar decisiones que favorecen el statu quo. Crear una lista equilibrada de opciones es fundamental para evitar desfavorecer a los candidatos minoritarios sin darse cuenta. Un estudio mostró que tener múltiples mujeres o candidatas negras en una lista finalista aumentó las probabilidades de que las seleccionadas fueran una minoría en 70x-100x. Pero si un grupo de entrevistadores se encuentra con cinco hombres blancos a través de sus redes antes de conocer a alguien más, se necesitará una cantidad desproporcionada de candidatos minoritarios subrepresentados para superar el sesgo del grupo hacia la contratación del “status quo” de los hombres blancos que conocieron en El comienzo de la búsqueda.
En True Search, recientemente auditamos una de nuestras propias búsquedas para buscar marcadores de identidad seleccionados por los candidatos. Comparamos nuestro grupo de candidatos con los datos de diversidad de NVCA de 2018. En comparación con los promedios de la industria, nuestro grupo de candidatos era la mitad de blancos y el doble de mujeres que la industria en general. No estoy compartiendo esos datos como un anuncio de True Search, y de hecho nos esforzamos por hacer más y estamos trabajando en múltiples programas para aumentar nuestras redes con diversos grupos de candidatos. El punto es que, cuando una empresa de capital de riesgo utiliza una empresa de búsqueda o cualquier consultor externo para una búsqueda, el grupo de candidatos será mucho más diverso que si esa empresa de capital de riesgo simplemente llamara a las personas en su red, que probablemente no son todos que diversa
Centrarse en la inclusión
El compromiso de contratar más talento con antecedentes poco representados es excelente; en realidad hacerlo es aún mejor. Muchos estudios han demostrado que la diversidad mejora el rendimiento de un equipo, pero la responsabilidad recae en la organización para fomentar un entorno donde se aprecien esos puntos de vista. En mis conversaciones con los capitalistas de riesgo que son minorías, señalan que una vez que están en la puerta de la empresa aún enfrentan desafíos que los colegas varones blancos no enfrentan.
Es menos probable que tengan mentores que compartan sus antecedentes, y la inversión es en gran medida un negocio de aprendizaje. Si no vinieron de Stanford o Harvard, es menos probable que vean acuerdos que surgen a través de los tipos de redes personales que la empresa probablemente esté acostumbrada a ver. Si provienen de un entorno no inversor, pueden tomarse con menos seriedad al presentar ideas de inversión al equipo de inversores profesionales. Una empresa tiene que apoyar la diversidad de pensamiento una vez que está en la puerta, o las contribuciones de los miembros del equipo pueden no ser apreciadas.
Las empresas pueden hacer muchas cosas para fomentar el talento fuerte de diversos orígenes una vez que están en la organización. Los inversores minoritarios han compartido algunas ideas excelentes conmigo mientras pensaba en este artículo, por lo que estas sugerencias no son solo mías. Los grupos subrepresentados han formado históricamente (en la corta historia de tales grupos que tienen una representación significativa en el mundo de las inversiones) redes de mentores que trascienden los muros de una empresa determinada, como Latinx VC, BLCK VC y All Raise.
Las empresas de capital de riesgo deberían construir la mayor conectividad posible con ese tipo de redes. Esto no solo aumentará las probabilidades de que una empresa vea más candidatos de grupos subrepresentados, sino que también significará que la empresa puede desempeñar un papel en la búsqueda de mentores sólidos para su talento diverso a lo largo de su carrera. Esas redes se pueden construir a través de pequeñas acciones individuales como asistir y patrocinar eventos, o compartir publicaciones de trabajo en la empresa y la cartera con esas redes.
Las empresas de capital de riesgo también pueden ayudar a impulsar la red de contrataciones en una empresa. Imagine un escenario en el que una empresa contrata a un no inversor con un fondo único pero sorprendente en un papel de inversión. Todos sus compañeros fueron a Stanford o trabajaron en Facebook y están buscando sus ofertas a través de esas redes personales. Las empresas de capital de riesgo pueden usar sus recursos para ayudar a cerrar esa brecha en la red, por ejemplo, reservando pequeños fondos de capital para que un fondo semilla sea desplegado por nuevos inversores con diversos antecedentes, lo que les da un impulso en la construcción temprana de la red. He visto a las empresas implementar esta estrategia como una forma de controlar a los operadores de alto potencial, o a los candidatos a nivel de socios que desean conocer más antes de comprometerse a contratar a tiempo completo.
Las empresas pueden ayudar a capacitar a los talentos juveniles y prepararlos mejor para futuros roles de tiempo completo en la empresa al ejecutar programas de pasantes o analistas y enfatizar la contratación de grupos subrepresentados en esos roles. Incluso un concierto de medio tiempo en VC le dará a un candidato una ventaja en los procesos de entrevistas futuras, e incluso si esa persona se va a otra empresa para un papel de tiempo completo, la red de regreso a esa persona permanecerá y podría ser útil como una fuente (o mentor) del talento diverso que la empresa contrata en el futuro.
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