Nota del editor: James Buckhouse es socio de diseño en Sequoia.
James Buckhouse: Nos asociamos desde la idea hasta la salida a bolsa y más allá, pero es la asociación en la etapa de la idea que más amamos, ese momento en que todo es posible. Y ha sucedido a lo largo de la historia de Sequoia. YouTube incubado en nuestra oficina. Dropbox fue una demo inédita. Stripe no tenía una sola línea de código. Apple era solo dos tipos llamados Steve. Y entonces nuestro lugar favorito para estar es en los primeros momentos.
No estamos aquí esta noche para compartir con ustedes lecciones de nuestra gran sabiduría sobre cómo debe ser la creación de empresas. Estamos aquí esta noche para decir que entendemos lo difícil que es. Y los tres socios con los que tienes que hablar esta noche, Roelof Botha, Jess Lee y Mike Vernal, son personas que han estado en las trincheras construyendo compañías.
Clientes
James Buckhouse: Grandes empresas como Apple, Amazon y Zoom tienen una cosa en común: la obsesión del cliente. Es fácil pensar en eso cuando ya tiene mil millones de clientes y ya tiene un montón de dinero. Pero, ¿qué haces cuando estás en la etapa previa a la siembra y quieres estar obsesionado con el cliente pero aún no tienes un producto, y mucho menos clientes? ¿Cómo empiezas?
Jess Lee: Creo que en las primeras etapas, todo lo que realmente importa es el ajuste del mercado de productos. Un error común que vemos es que un fundador solo está obsesionado con el producto y luego piensa: “Tengo mi producto. Déjame ir a buscar un mercado que funcione para esto “, cuando en realidad debería ser al revés. Primero debe mirar el mercado y luego conocer a los clientes en ese mercado haciendo una investigación de clientes.
Hay un gran libro de Erika Hall donde habla sobre cómo hacer las preguntas correctas a los clientes para comprender realmente sus puntos débiles, sus motivaciones y sus necesidades. Esa es una característica distintiva de algunas de las mejores empresas que hemos visto, incluso en las primeras etapas. Pasan mucho tiempo hablando con los clientes y entendiendo lo que quieren. Algo que en Sequoia nos gusta recomendar cuando trabajamos con compañías de semillas y en etapa previa a la semilla es tomarse el tiempo para escribir un conjunto de personajes de clientes. ¿Quiénes son sus prototipos o sus arquetipos de diferentes tipos de clientes? En los primeros días, podrías pensar: “Conozco al cliente. Puedo recordar esto No necesito escribirlo “. Pero tan pronto como agrega un nuevo miembro del equipo, que tal vez no esté tan familiarizado con su cliente, muchas cosas se pierden en la traducción.
Para mi empresa Polyvore, que estaba en el espacio de la moda femenina, tenía muchos ingenieros en mi equipo que eran hombres y no entendían muy bien la moda femenina. Siempre me golpeaba la cabeza contra la pared preguntándome por qué una característica que diseñaron no tenía mucho sentido, y es porque hicimos el ejercicio de las personas demasiado tarde. Me hizo desear haberlo hecho antes. Una vez que tuvimos tres personajes muy claros, comencé a notar que todo funcionaba mejor. Descubrí que, ya fuera el equipo de ventas o el equipo de ingeniería, la gente comenzó a comunicar claramente la idea de lo que nuestro cliente realmente quería. La gente tomó mejores decisiones en todos los niveles. Es por eso que en Sequoia siempre alentamos incluso a nuestras empresas de etapa inicial a escribir su investigación de clientes de inmediato, mucho antes de que piensen que la necesitan.
Producto
James Buckhouse: ¿Cómo se asegura una startup en etapa temprana de que están en el camino correcto y construyen el producto correcto?
Mike Vernal: La clave para mí en realidad no es estar basada en datos; se trata mucho más de estar basado en hipótesis. El problema es que la gente piensa en el producto como arte. Pero en realidad pienso en el producto como partes iguales del arte y la ciencia. Y creo que la parte científica, que es realmente importante, especialmente en una etapa temprana, es tener claro cuáles son tus hipótesis, qué crees que va a funcionar, por qué crees que va a funcionar y realmente tipo de presión. probando eso en un nivel lógico. Y, si puede, pruebe la presión con datos reales.
Una de las técnicas de Jess, que creo que es genial, es la noción de puertas falsas. Si desea saber si algo va a zumbar realmente en el mercado, si a la gente le va a importar, cree una página de inicio para ello. Crea un botón de registro para ello. Ejecute un montón de anuncios para ello. Pruebe un montón de copias de marketing diferentes y vea si la gente realmente quiere el producto. He visto a muchas compañías usar esto con gran efecto.
Creo que, en general, los errores que cometen las personas con el producto son, por un lado, ser demasiado artísticos y no suficientemente científicos sobre las cosas. Y luego dos, para el punto de Jess, lo más importante antes de tener un producto es encontrar el producto adecuado para el mercado. Por lo general, encontrar el producto que se ajuste al mercado en una categoría es una función de dos o tres cosas importantes. Identificar esas cosas importantes y probarlas para obtener claridad sobre eso primero, luego diseñar el producto completo, es mucho mejor que simplemente comenzar con una obra maestra, y luego pintar lentamente una y otra vez hasta que llegue a algo que sea genial.
James Buckhouse: Para las empresas, Roelof, ¿puede hablar un poco sobre el producto Sales Ready y el enfoque de compresión Templeton?
Roelof Botha: Si visita nuestro sitio web y busca el producto Sequoia Sales Ready o Templeton, encontrará contenido muy útil que reunimos. La información provino de uno de los mejores líderes con los que hemos trabajado, en una variedad de compañías, quienes argumentaron no solo por un MVP, un producto mínimo viable, si está construyendo una empresa empresarial, sino lo que él llamó un producto listo para la venta, un SRP.
La diferencia es que un Producto Viable Mínimo simplemente supera el obstáculo pero no convence a su cliente de saltar de sus asientos para comprar su producto. Cuando invertimos en Cisco a fines de la década de 1980, el primer producto que enviaron tenía tantos errores que no funcionó. Pero el producto resolvió una necesidad tan importante para el cliente que regresaron a Cisco y preguntaron si podían solucionarlo, ya que necesitaban que el producto funcionara tan mal porque había un problema fundamental al probar dos redes en ese momento. Y eso para mí fue un producto listo para la venta. Tienes algo que, incluso si no es perfecto, realmente resuelve el problema de tu cliente.
Y para condensar toda la teoría detrás de esto: Pase un poco más de tiempo, probablemente otros tres meses, tal vez otros cuatro, cinco meses, desde el momento en que enviaría un MVP para enviar un SRP. La razón por la que es importante para una empresa es que su organización de ventas será mucho más efectiva. Su equipo de ventas aumentará una curva mucho más abruptamente y obtendrá un impulso de ventas mucho, mucho más rápido si vende un SRP.
Cultura
James Buckhouse: Voy a hacer algo un poco inesperado aquí y llamar a Alfred en la parte de atrás. ¿Podría hablar un poco sobre cómo fue en Airbnb, donde comenzaron con la cultura desde el principio?
Alfred Lin: Brian, Joe y Nate vinieron y visitaron Zappos, donde ofrecimos tours, para ver de qué se trataba la cultura (Alfred era COO de Zappos). En Zappos, comenzamos a escribir nuestros valores fundamentales un poco tarde, cuando teníamos alrededor de 300 personas. Y les dije a Brian, Joe y Nate que eso era demasiado tarde.
Después de ese viaje, volvieron y anotaron sus valores centrales, antes de contratar a su primer empleado. Sabían que tenían que crear una nueva categoría. Compartir la casa no era algo en lo que la gente realmente pensara. Y entonces necesitaban personas que estuvieran dispuestas a defender la misión. Y ese fue uno de los primeros valores centrales que escribieron.
James Buckhouse: A menudo, la gente piensa que la cultura es lo que haces más adelante, una vez que tu negocio ha crecido y de repente tienes mucha gente. Pero eso no es cierto. La cultura importa mucho más de lo que la gente piensa. Y es importante antes de lo que la gente piensa. Jess, ¿puedes hablar sobre tu marco de referencia sobre valores fundamentales?
Jess Lee: Esto es algo en lo que pasamos mucho tiempo con compañías de semillas y pre-semillas, que piensan: “Oh, ya conozco mi cultura. Esperaré para escribirlo más tarde “. Pero es importante hacerlo de inmediato. Alentamos a las personas a no elegir demasiados valores fundamentales. En general, desea un marco que sea un valor central y los comportamientos que desea que ejemplifiquen ese valor central. Y lo más importante, necesitas una historia. Necesita una anécdota legendaria o un ejemplo dentro de la empresa que realmente le dé vida al valor central.
Para usar Airbnb como ejemplo, uno de sus valores centrales es ser un empresario de cereales. La razón por la que es cereal con una “C” es porque en ese momento, Airbnb se estaba quedando sin dinero. No estaban seguros de tener un producto adecuado para el mercado, pero acudieron a la Convención Nacional Demócrata para probar la idea de Airbnb cuando no tenían nada que ver con el dinero. Con el fin de correr la voz sobre el negocio, hicieron cajas de cereal que decían “Obama-Os” y “Capitán McCain”. Es un buen ejemplo de arremangarse y hacer lo que sea necesario para lanzar su negocio. De alguna manera, lograron generar ingresos que volvieron a poner en el negocio. La parte realmente memorable de eso es la anécdota de cereales. Sea lo que sea en su empresa, asegúrese de que la tradición perdure. Eso es realmente lo que da vida a la cultura. No es solo el valor en sí mismo.
James Buckhouse: Roelof, ¿puedes hablar un poco sobre la cultura en PayPal en los primeros días?
Roelof Botha: Hay un par de elementos en eso. Una es esta idea de interceptar versus Pendiente. Para aquellos de ustedes que son fanáticos de las matemáticas o la ciencia, es algo natural, pero a veces pueden contratar personas que tienen una alta intercepción. Tienen mucha experiencia En nuestro caso, necesitábamos contratar personas que supieran mucho acerca de los servicios financieros, porque nosotros, como el equipo inicial, no lo sabíamos. Contratas personas con intercepción, pero luego quieres personas con pendiente. Personas que van a aprender muy rápido. Y al final del día, parte de lo que hizo que PayPal tuviera éxito fue que tuvimos una buena pendiente y aprendimos muy, muy rápido.
Nuestra cultura fue muy trabajadora. Nos enfrentamos a una crisis en junio de 2000. Habíamos recaudado un montón de dinero durante la era de las puntocom, y luego estábamos sentados con siete meses de pista y sin ingresos, quemando $ 10 millones al mes. Era una cultura de “eres todo incluido”. Las reuniones de gestión eran los sábados, porque ese es el tipo de sacrificio que íbamos a hacer como equipo para llegar al otro lado. La cultura fue realmente importante para el éxito de la empresa. Teníamos un fuerte vínculo entre nosotros como miembros del equipo porque estábamos en las trincheras. Tuvimos que descubrir cómo hacer que este negocio funcionara cuando las probabilidades estaban en nuestra contra y la prensa nos había renunciado.
La mayoría de las personas en el exterior van a pensar que vas a fallar. Espera eso. No te sorprendas por eso. Saca fuerzas de eso y reúne a tu equipo en torno a tu causa. Deberías ignorar ese tipo de comentarios.
Liderazgo
James Buckhouse: ¿Cómo discernir un equipo fundador fuerte?
Roelof Botha: Mi favorito, especialmente con compañías en la etapa inicial, es no tener diapositivas y tener una conversación con usted sobre su negocio. Lo que me parece convincente es que cuanto más excavo, más emocionado me siento, porque tu conocimiento profundo, de comprender el problema que estás tratando de resolver, se muestra. Hay muchas personas que inician empresas por razones equivocadas, y tienen un conocimiento muy superficial. Tan pronto como comienzas a probarlo a presión, está claro que no hay profundidad.
Los fundadores que son los mejores son los que están tan motivados para resolver el problema en el que están trabajando, que han investigado todo. Si hubiera podido, habría encontrado una solución más simple al problema, y no lo hizo. Eso te inspiró a comenzar esta empresa. Cuando le hago preguntas, solo tiene esta profundidad de conocimiento. Lo has pensado tantos niveles de profundidad. Esos fundadores son los que siguen proponiendo nuevas ideas, y es por eso que a sus imitadores no les va tan bien. Esto lo vemos en nuestra industria. Se te ocurre una gran idea, TechCrunch escribe sobre eso, todo el mundo lo lee y ahora tienes 15 competidores en otros países persiguiendo lo que estás haciendo. ¿Pero adivina que? Ellos no tenían la idea, tú sí. Como tuvo la idea original, la ha pensado más profundamente y puede iterar más rápido que ellos.
James Buckhouse: Jess, ¿y tú? ¿Qué buscas para discernir un equipo fundador fuerte?
Jess Lee: Estoy de acuerdo, y creo que diferentes inversores buscan cosas muy diferentes. Probablemente hay una noción de fundador / inversor en cierta medida. Para mí, aprecio especialmente una visión única y una profunda comprensión de ese cliente y ese mercado. Pero además de eso, la otra cosa en la que pienso es en la arena. Creo que ser fundador es muy difícil. Sentí que estaba en el autobús de la lucha todo el tiempo. O no lo estábamos haciendo bien, lo cual fue una lucha, o lo estábamos haciendo realmente bien y luego estábamos en un estado de hipercrecimiento, y eso también es muy difícil. Su trabajo cambia debajo de usted cada seis meses. Porque incluso si tiene éxito, todo lo que solía funcionar para usted como CEO o fundador ahora está roto porque su equipo ahora tiene 50 personas en lugar de 10.
¿Qué te está conduciendo, ya sea para resolver este problema o simplemente en general? Debido a que no es fácil, y las personas que se rinden demasiado fácilmente o que llegaron a esto porque pensaron que ser un fundador iba a ser realmente genial, no es tan genial todo el tiempo, así que busco eso. A veces aparece en la forma realmente orientada por la misión, y tienes un deseo ardiente de resolver el problema. A veces es solo que te han subestimado toda tu vida y estás realmente enojado por eso, y quieres demostrar tu valía. Hay muchas maneras diferentes de descubrir la arena, pero esa es una gran cosa que busco.
Una cosa que también me gusta ver, que no es imprescindible pero me parece muy convincente, es si eres un buen narrador. Creo que al final del día tienes que convencer a tu familia de que no estás loco por dejar tu trabajo para perseguir esto. Tienes que convencer a los primeros empleados de que se unan a ti cuando no puedas pagarles dinero. Debes convencer a los inversores semilla iniciales de que se arriesguen contigo y te den dinero cuando todavía no hay nada allí. Y tienes que convencer a los clientes. Poder contar una buena historia, tomar algo complicado y hacerlo sonar simple, así como poder influir y hablar sobre por qué su enfoque es interesante y diferente, no solo mejor que los competidores. Yo también busco eso. Creo que eso es importante.
Un área en la que no estoy de acuerdo con Roelof es que prefiero ver diapositivas. Creo que muestra tu habilidad para contar historias. Miro a muchas empresas de consumo y su atención al diseño y los detalles también es algo interesante que puede descubrir con diapositivas.
James Buckhouse: ¿Y tú, Mike?
Mike Vernal: Si no puede describir el negocio en un minuto o dos, debe seguir iterando. Algunas malas reuniones terminan de la siguiente manera: alguien vendrá con 40 diapositivas y querrá transmitir todo el conocimiento en las 40 diapositivas con un detalle insoportable.
Pienso un par de cosas. Una es que muchos inversores miran a muchas empresas durante todo el día, por lo que en realidad podrían saber más sobre su espacio de lo que piensan. Luego dos, si necesita 40 minutos para explicar el negocio, el marketing y todas estas otras cosas, entonces para una reunión de inversores que podría funcionar porque tiene ese tiempo programado, pero para el ingeniero aleatorio que se encuentra en una fiesta a la que desea entusiasmarse por unirse a su empresa, será muy difícil.
El mejor lanzamiento es cuando llevo dos minutos y digo: “Entiendo el negocio. Esto es super interesante. Hagamos todas estas preguntas “. Las difíciles son 40 minutos de conversación, donde no hay interacción real.
Estrategias de capital
James Buckhouse: Diferentes tipos de empresas necesitan diferentes tipos de estrategias de capital. ¿Cómo piensan ustedes cómo deberían pensar los fundadores sobre su estrategia para el capital?
Jess Lee: Es realmente importante pensar en tres cosas: primero, ¿cuál es el efectivo real que necesita para su negocio? Si usted es un negocio de software puro, generalmente no necesita tanto como si estuviera construyendo hardware o si está fabricando bienes físicos.
Segundo, ¿cuál es la valoración que realmente tiene sentido? La verdadera valoración, cuando se convierte en una empresa pública, cuando realiza fusiones y adquisiciones, es en realidad una función de su flujo de caja libre, o un múltiplo de sus ingresos, por lo que solo es capaz de comprender a largo y largo plazo cuáles son probablemente cinco , Valoración a 10 años, y luego asegurarse de no sobrepasar eso solo porque puede. Ese es otro primer principio.
Lo tercero es la propiedad. Haciendo los cálculos, si no necesita recaudar mucho dinero, si no necesita recaudar tantas rondas, al final del día, cuando idealmente su empresa se adquiere por cientos de millones de dólares o miles de millones de dólares, o su OPI, ¿cuál es su propiedad en ese momento? Tenemos fundadores como Dropbox, que cuando se hicieron públicos, Drew y Arash poseían casi el 40% de la compañía. Entonces, debe pensar: ¿preferiría tener el 40% de una compañía de $ 10 mil millones, o preferiría tener el 2% de una compañía de $ 20 mil millones? Esa propiedad al final del día es realmente importante. Así que tienes que pensar en esas tres cosas, que es una ecuación bastante complicada.
Realmente me di cuenta cuando mi compañía, Polyvore, pasó por el proceso de fusiones y adquisiciones y de repente me di cuenta de que todos los adquirentes no estaban usando matemáticas divertidas de VC. Observaban nuestro flujo de caja y el múltiplo de los ingresos. Afortunadamente, no habíamos recaudado tanto dinero, ya que quería mantener la mayor cantidad de propiedad posible. Estaba optimizando la propiedad del equipo. Debido a eso, en realidad tuvimos un resultado realmente bueno, donde todos ganaron dinero porque no habíamos recaudado en exceso ya que no era necesario. Éramos un tipo de empresa puramente basada en software y eficiente en capital, pero creo que no suficientes fundadores piensan en eso desde los primeros principios, comenzando desde los primeros días. Solo miran quién está recaudando qué y cuánto podrían obtener. Quieren maximizar eso, cuando en realidad, no es realmente la forma correcta de pensarlo.
Roelof Botha: Cuando recauda dinero, está reclutando un socio. Veo que muchas compañías, especialmente las compañías en etapa inicial, cometen el error de aceptar fondos de quien se presente, cuando ese es probablemente el capital más caro que jamás venderá en su negocio. Potencialmente podría venderlo a personas que no van a estar allí dentro de seis meses o seis años, ayudándole a cerrar un candidato, ayudándole a luchar con una decisión estratégica importante o ayudándole a refinar su modelo de negocio. Esas personas no van a estar allí, así que es una decisión de reclutamiento. Tómalo seriamente. También es importante verificar sus referencias. Su inversor va a hacer referencias sobre usted. ¿Por qué no haces referencias sobre ellos?
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