Cómo Duolingo adquirió fluidez en la monetización

Como demostrará su camino serpenteante hacia la monetización, Duolingo no está orientado a la misión, está obsesionado con la misión.

Los cofundadores Luis von Ahn y Severin Hacker nunca quisieron cobrar a los consumidores por acceder al contenido de Duolingo, un propósito imbuido en toda la cultura de la empresa. Durante años, para trabajar en Duolingo, tenías que sentirte cómodo uniéndote a una empresa en Pittsburgh que no tenía prisa por ganar dinero. La puesta en marcha, llena de entusiastas de la educación y empleados motivados por la misión, se convirtió en “vibras de pizza muy universitarias”, describió Gina Gotthilf, exvicepresidenta de marketing de Duolingo. Todos estaban en contra de ganar dinero y tener una estructura; algunos empleados incluso amenazaron con renunciar si Duolingo alguna vez les cobraba un centavo a los usuarios.

“Una cosa que me reclutó fue esta genialidad de que podemos matar dos pájaros de un tiro”, dijo, refiriéndose al modelo de negocios de servicio de traducción original de Duolingo del que hablamos en la primera parte de este EC-1. “Obviamente estaba ligado al pensamiento de Luis y reCAPTCHA y fue mágico y brillante”.

Es posible que Free no haya pagado las facturas, pero vino con una ventaja valiosa: el crecimiento. Para 2017, Duolingo se jactaría de tener 200 millones de usuarios, que era el doble de la meta de von Ahn cuando se lanzó por primera vez al público en el escenario TechCrunch Disrupt.

Duolingo se lanzó diciendo que nunca haría anuncios, suscripciones o compras en la aplicación, enfoques que ahora existen en la plataforma. Hoy, Duolingo tiene un modelo de negocio freemium simple que es notablemente poco convencional. Tiene una versión gratuita con todo su contenido de aprendizaje y cobra una suscripción de $ 6.99 por mes para funciones de pago como corazones ilimitados, sin anuncios y seguimiento del progreso. También tiene una serie de otras fuentes de ingresos que está desarrollando, como las pruebas de dominio del idioma.

Como exploraremos, la ruta de Duolingo de rebelde antiempresarial a suscripción de consumidor convencional es compleja, llena de giros y vueltas. Si bien Duolingo nunca quiso parecerse a otras empresas de tecnología educativa, como vimos con su estrategia de producto en la segunda parte, resulta que evolucionar desde las vibraciones de la pizza universitaria significaba que tendría que seguir la página de sus pares.

Los negocios solo hablan un idioma: el dinero

“Tenían usuarios y en Silicon Valley, existía la idea de que si tienes usuarios, puedes convertir cualquier cosa en dinero”, dijo Bing Gordon, el socio de Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB) que lideró la Serie C de Duolingo de $20 millones en 2014. .

“Esto no fue muy controvertido en ese entonces, al menos con los inversores”, dijo von Ahn. “Esto se volvió controvertido para nosotros una vez que recaudamos una tonelada de dinero y todavía no estábamos ganando más dinero”.

Si bien los inversores de la empresa fueron relativamente indulgentes en los primeros años, la paciencia comenzaba a agotarse. En junio de 2015, Duolingo recaudó una ronda Serie D de $45 millones liderada por Laela Sturdy de Google Capital (luego rebautizada como CapitalG), valorando a la compañía en $470 millones. Invirtió debido al crecimiento de Duolingo y las cifras de participación, pero confrontó a von Ahn con algunos consejos directos.

“Ella me dijo: ‘Mira, funcionó para ti seguir recibiendo cheques cada vez más grandes del capital de riesgo’”, dijo von Ahn. “’Pero esta es la última vez que te funciona… si estás tratando de estafar a la gente, no puedes estafar a nadie más grande que nosotros. [at Google].’” La valoración de Duolingo no solo estaría en juego la próxima vez que recaudara fondos en Sand Hill Road, sino también su propia supervivencia.

Mirando hacia atrás, Sturdy dijo que siempre “tuvo confianza en que encontrarían un modelo de ingresos” debido a los usuarios apasionados y orgánicos de Duolingo.

Cuando una startup elige recaudar capital de riesgo, se establece en un curso muy prescrito. De repente, el éxito no se define simplemente como el punto de equilibrio del flujo de caja con un negocio sostenible a largo plazo. Tiene que ser una salida de algún tipo, y una grande. Si bien Duolingo usó el riesgo como salvavidas para financiar el desarrollo de su producto, el riesgo también llegó con la presión de convertirse en una empresa de mil millones de dólares o más. Y eso significaba generar ingresos, no solo aumentar el compromiso.

Von Ahn dice que su conversación con Sturdy es lo que realmente cambió su forma de pensar sobre el dinero. Después de que el cheque de Google llegó a la cuenta bancaria de Duolingo, él y Hacker comenzaron a pensar en formas de hacer que Duolingo fuera un éxito tanto económico como educativo.

Dr. Ahn o: Cómo aprendí a dejar de preocuparme y amar los ingresos

“Estaba claro que Luis no tenía instintos comerciales, tenía instintos culturales y un profundo enfoque en el aprendizaje”, dijo Gordon. “[When we invested] Duolingo predijo que estaba al borde del crecimiento de los ingresos y resultó que no estaba al borde del crecimiento de los ingresos”.

A lo que se refiere Gordon es a una letanía de intentos de monetización en el pasado de Duolingo. La traducción, que ayudó a las dos empresas emergentes anteriores de von Ahn, no funcionó cuando se aplicó a los servicios de aprendizaje de idiomas, y la empresa solo consiguió dos clientes antes de finalizar el servicio. Las sociedades comerciales, como una relación con Uber para certificar y capacitar a los conductores en Brasil para que hablen inglés, no se incendiaron.