Como vimos en las partes 1 y 2 de este EC-1, a mediados de 2013, el CEO de Nubank, David Vélez, tenía la mayor parte de lo que necesitaba para comenzar. Había contratado a dos cofundadores, reunido equipos ambiciosos de ingeniería y operaciones, recaudado $ 2 millones en fondos semilla de Sequoia y Kaszek, alquilado una pequeña oficina en São Paulo y estaba armado con la misión de brindar el tipo de servicios bancarios que clientes en un mercado tan grande y lucrativo como el brasileño debería esperar.
Sin embargo, a pesar de llamarse Nubank, la startup en realidad no podía ser un banco: las leyes de Brasil declararon ilegal en ese momento que una empresa dirigida por extranjeros operara un banco. Esa restricción requirió que el equipo desarrollara una estrategia de producto inventiva para encontrar un punto de apoyo en el mercado mientras esperaban una licencia directamente del presidente del país.
Nubank fue tan inflexible en diferenciarse de otros bancos que eligió Barney Purple para el color de su marca y su primera tarjeta de crédito.
Por lo tanto, Nubank buscó una tarjeta de crédito como su primera oferta, pero tuvo que correr contra un reloj que cuenta rápidamente hasta cero. En ese momento, Brasil no tenía restricciones de propiedad en este segmento de productos como lo hizo con la banca, pero en solo unos meses de mayo de 2014 entraron en vigor nuevas reglas que bloquearían el lanzamiento de una empresa como Nubank.
La compañía necesitaba ejecutar rápidamente durante los próximos ocho meses si quería estar protegida por las regulaciones existentes. La velocidad de las operaciones era frenética, por decir lo menos, y la empresa seguiría trabajando aún más rápido, impulsándose finalmente a la estratosfera de las nuevas empresas de tecnología financiera.
Plena fe en el crédito
Es fácil suponer que el nombre Nubank se refiere a “banco nuevo”, pero eso no es lo que realmente buscaban los fundadores. La palabra “nu” en portugués significa “desnudo”, y Vélez y su equipo querían que el nombre reflejara su visión: construir un banco del siglo XXI sin ninguno de los grilletes impuestos por los bancos tradicionales en Brasil.
El equipo quería ofrecer servicios a la mayor cantidad de personas posible, ya que existe una enorme brecha de riqueza en Brasil, donde el salario mínimo es de alrededor de 200 dólares al mes.
El lanzamiento con solo una tarjeta de crédito fue una decisión comercial tanto estratégica como práctica. Las tarjetas de crédito se usaban mucho en el país y todos entendían cómo funcionaban. Además, solo podía usar tarjetas de crédito para comprar en línea en Brasil, porque no se aceptaban tarjetas de débito.
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