Empresas Emergentes (Startups)

Cómo llevar a cabo una reducción de personal: Planificación, ejecución y seguimiento

Nigel Morris es cofundador y socio gerente de Inversores QED.

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El panorama económico incierto de 2022 ha dejado a las empresas y a sus fundadores entre la espada y la pared.

Muchos directores ejecutivos no pueden darse el lujo de existir simplemente dentro de los marcos de status quo que disfrutaron como parte de un 2021 optimista. Al mismo tiempo, también están luchando por recaudar capital fresco, y aquellos que pueden recaudar dinero y extender las pistas son navegando por las complejidades culturales de las rondas descendentes.

La desafortunada realidad es que, en cambio, muchas empresas tienen que reducir su personal para crear más pistas. Esta reducción de personal (o RIF) es una versión más permanente de un despido en el que los cambios presupuestarios que deben realizarse no pueden resolverse con un cambio temporal en el número de personal.

Varias empresas de la cartera QED han tenido que ejecutar RIF. Muchos de los que aún no lo han hecho están teniendo discusiones intencionales sobre si deberían hacerlo, particularmente en un momento en que están reduciendo el gasto en marketing y recortando tanto los planes de investigación y desarrollo como los proyectos favoritos.

Como antiguos operadores experimentados, hemos experimentado estas dinámicas en el pasado. Sinceramente, estamos en una posición algo poco envidiable de poder ayudar a nuestros fundadores a navegar estas aguas agitadas porque hemos pasado por eso muchas veces antes.

Nuestro consejo de mejores prácticas para los directores ejecutivos es cortar lo suficientemente profundo como para que estén seguros de que no habrá una segunda ronda en los próximos meses.

A principios de este verano, comenzamos a compartir un documento de cinco páginas que describía nuestra orientación con algunos de los directores ejecutivos de las empresas de nuestra cartera, que se basaba en nuestra experiencia y observación personal. El documento no estaba destinado a vivir de forma aislada; en cambio, era una base sobre la cual construir en colaboración con inversores, miembros de la junta y equipos de liderazgo sénior. Hemos tenido conversaciones extensas con la mayoría de nuestras empresas sobre por qué, cuándo y cómo hacer reducciones.

Dividimos el proceso en tres partes: planificación, ejecución y seguimiento.

En algunas partes, las pautas parecen casi estériles: referencias a asesoría legal, leyes específicas de jurisdicciones locales, cierre del acceso al correo electrónico y canales de Slack. La realidad inevitable es que, si bien deberá realizar los RIF de una manera organizada que se base en una sólida lógica comercial, siempre existe una necesidad general de transmitir el mensaje con empatía y respeto.

No todas las empresas que han ejecutado RIF lo han hecho sin cometer errores; incluso cuando los recortes reales ocurren según lo planeado, los errores evitables pueden tener un efecto duradero en los empleados que permanecen.

Planificación

El elemento de planificación de un RIF no puede exagerarse.

Comienza con el montaje del equipo que impulsa el RIF y se extiende a través de evaluaciones de riesgo, alcance, presupuesto, programación y comunicaciones.

En una empresa pequeña, ese equipo puede estar formado únicamente por la alta dirección. En una firma más grande, se pueden requerir representantes de diferentes geografías, unidades y niveles. Estamos trabajando con las empresas de nuestra cartera para responder una serie de preguntas vitales para tener claro el propósito, los objetivos y la narrativa.

¿Qué está impulsando la necesidad de un RIF? Podría haberse evitado? ¿Qué otras opciones están o estaban disponibles? ¿Qué otras acciones son o podrían ser complementarias? Si el liderazgo se equivocó, asuma la responsabilidad por los errores.


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Neto

Soy Neto, creador de LaNetaNeta.com Me apasiona leer y aprender, disfruto escribir y compartir publicaciones interesantes con el publico.

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