“Nunca ejecute un proceso de doble vía”.
Probablemente escuche este consejo si le pregunta a un inversionista sobre recaudar dinero y vender un negocio al mismo tiempo, y es un buen consejo. Los dos procesos son tan diferentes, tan absorbentes y requieren prioridades tan diferentes que es casi imposible hacer ambas cosas bien. Sin embargo, ejecutar un proceso de venta es muy diferente de posicionar a su empresa para la venta, y posicionarlo para una venta es muy fácil mientras se concentra en la ejecución y la recaudación de fondos. De hecho, pensar como un comprador a menudo ayuda a mejorar su negocio, incluso si nunca vende, y si termina saliendo a través de una fusión o adquisición (mucho más común que una OPI en cualquier caso), estará mucho más lejos adelante.
Ya no se trata solo de sus KPI
Los inversores se preocupan por los resultados mucho más que los métodos. Si el negocio está creciendo y los resultados son sólidos, es probable que los fundadores enfrenten pocas preguntas de los inversores sobre los detalles de cómo manejan sus negocios.
Puede ser una gran sorpresa, entonces, cuando un comprador comienza a cuestionar todo durante una venta. Una adquisición representa no solo la compra de un flujo de ingresos, sino también el equipo, la tecnología, la cultura y un enjambre de relaciones contractuales. Tenga en cuenta que un comprador está adquiriendo todo lo que ha construido hasta este momento, y se interesará mucho por todo esto, no solo por sus resultados.
A veces, puede sentirse exasperantemente injusto. Cuando vendí mi primera startup, Prism, varios compradores nos castigaron por construir en .NET. El producto funcionó a la perfección y tuvimos un fuerte crecimiento de los ingresos. La pila tecnológica fue eficiente y confiable. De hecho, los compradores a menudo nos felicitan por la tecnología que hemos construido y al mismo tiempo insultan nuestro método de construcción. Injusto, tal vez, pero completamente razonable considerando que el comprador tuvo que considerar no solo nuestros resultados, sino también cómo integrar nuestro equipo y producto en su empresa. He escuchado historias similares de los fundadores sobre temas que van desde la cultura y las prácticas de contratación hasta las horas centrales y las asociaciones.
Si bien el crecimiento es siempre la prioridad, mirar el negocio objetivamente puede pagar grandes dividendos incluso si ningún comprador se materializa y comienza a hacer preguntas. Es fácil para los equipos volverse insulares e ignorar los problemas que se acumulan debajo de las métricas de rendimiento brillante, y obligarse a pensar como un comprador puede ayudar a descubrir problemas temprano. La seguridad y la contabilidad son los mejores y más obvios ejemplos aquí, pero están lejos de ser los únicos. Incluso si decide no realizar un cambio determinado (por ejemplo, no habríamos cambiado nuestra pila tecnológica), podrá enfrentarse a cualquier objeción. Una buena ofensa es siempre la mejor defensa, y cuanto más aborde las incompatibilidades de forma proactiva con un comprador, más fuerte será su posición.
Un vistazo detrás de la cortina.
Entonces, ¿cómo sucede realmente una venta y cómo vale la pena su preparación? Por lo general, hay dos caminos generales: el proceso tradicional y el encuentro “fortuito”. En un proceso tradicional, el fundador busca explícitamente vender la empresa. En una transacción grande, es común contratar un banco de inversión para ejecutar el proceso; Los fundadores tienden a gestionar transacciones más pequeñas ellos mismos. De cualquier manera, el fundador o el banquero analizarán una lista de posibles compradores y les presentarán el negocio en un proceso que se siente como recaudar dinero.
El encuentro “fortuito” es una construcción mucho más floja. A veces, es realmente una casualidad, cuando una adquirente expresa un interés genuinamente inesperado. Más a menudo, esas citas de miedo están haciendo el trabajo de Yeoman, y el fundador comienza a sentir compradores potenciales al hablar casualmente de lo grandioso que es su negocio con quienes lo rodean. Algunos fundadores son mejores en este baile que otros, pero una vez que un comprador expresa un interés genuino, los siguientes pasos se ven exactamente como el proceso formal. Mire, puede haber entornos en los que tenga sentido tener cero competencia para su acuerdo, al igual que puede haber entornos en los que “Bueno, en este punto, el mejor camino a seguir definitivamente es luchar con ese caimán” es algo sensato. . Ambos entornos son igualmente probables. En casi todos los casos, es imprescindible que otros se interesen en su empresa, incluso si prefiere vender al primer comprador. Las subastas aumentan los precios y mejoran su posición de negociación en literalmente todo, por lo que debe ejecutar un proceso como si hubiera planeado uno desde el principio.
Entonces, ¿cómo se ve el “interés”? Es un concepto difuso, pero generalmente significa que alguien con agencia (ya sea un ejecutivo de C-suite o alguien en el grupo corporativo de fusiones y adquisiciones) le dice que desea considerar adquirir su negocio. En este punto se arrojan muchos eufemismos para evitar asustar a los fundadores; escuchará “construir una relación más estrecha” o palabras como “trabajar juntos de una manera más estructuralmente consistente” o si la persona tiene experiencia en banca de inversión en Nueva York, “hagamos un trato” probablemente entregó un staccato con un dedo. pinchando el. mesa. para. énfasis. Todas estas frases significan lo mismo, a saber, que la empresa que representa esa persona quiere considerar comprar su empresa.
En este punto, la conversación es de alto nivel. Por lo general, no incursionará en la magia técnica, sino que demostrará que tiene lo que se necesita para jugar: un buen modelo de negocio, un producto confiable, una sólida química de equipo y un producto que se adapte bien al negocio del comprador. Usted, sus cofundadores y probablemente algunos ingenieros superiores pasarán algún tiempo en las oficinas de la adquirente, reuniéndose con los equipos de gestión y producto, tratando de tener una idea de qué tan bien se gelifican estos diversos grupos de personas. El CEO pasará tiempo con el CEO de la otra compañía (o en el caso de compradores más grandes, liderazgo divisional), distribuyendo paquetes de beneficios para empleados y acuerdos de transición. Consejo profesional: “Sinergias” significa despedir a la gente, y si eso está fuera de la mesa para ti, deja eso claro por adelantado. Incluso si hay un deseo de mantener a todo el equipo, es bastante inusual que hasta la última persona haga la transición.
Si estas dos primeras reuniones van bien, debe comenzar a formalizar el proceso. Su venta será mucho más exitosa si establece un campeón interno (a veces el CEO pero idealmente su jefe de desarrollo corporativo, líder de la unidad de negocios o GC) que puede navegar la venta. Tener una persona clave optimizará el proceso y permitirá a los fundadores centrarse en garantizar que el negocio no se desmorone de toda la distracción.
En algún momento temprano en este proceso, querrá solicitar una Indicación de interés inicial, o “IOI”. Legalmente, es una hoja de papel sin valor, pero hace que la gente honesta sea honesta. En él se describen los términos del acuerdo propuesto, el momento esperado y otros puntos importantes del acuerdo. Mucho puede y cambiará, pero es esencial tener un punto de partida común y documentado. Los acuerdos de confidencialidad tienden a firmarse también en este momento o pueden estar vigentes si el proceso se inicia más formalmente. En este punto, también debe comunicar a sus otros compradores potenciales (tiene algunos, ¿verdad?) Que está “en exclusividad”, lo que significa que no puede negociar con nadie más. Hacerlo normalmente aumenta su interés, porque son seres humanos. A partir de entonces, es casi seguro que se le prohibirá hablar con nuevos compradores sobre el negocio, por lo que sus únicas opciones de reserva son las otras que ya están en el proceso.
A partir de entonces, es un sprint hasta el final. Diligencia técnica, diligencia legal, revisiones de seguridad, revisiones contables, etc. Todo lleva más tiempo del que debería y genera dolores de cabeza cada vez mayores. Cualquier cosa puede descarrilar un trato, pero la mayor parte de este trabajo solo crea más espacio de negociación para el comprador. Es como una inspección de la casa realmente costosa y prolongada, y si ha hecho un buen trabajo de mantenimiento a lo largo de los años, todo saldrá bien (vea la sección anterior).
Los vendedores también importan
Sus inversores, empleados y clientes también tienen interés en este resultado. Mientras está ocupado tratando de pensar como un comprador, también necesita empatizar con todas las partes interesadas que venden. Cada situación es diferente, por lo que es difícil dar consejos genéricos. Más comunicación es mejor que menos, especialmente para sus inversores principales que probablemente tengan que aprobar cualquier M&A en primer lugar. Si una transacción sale de la nada, puede sentirse desesperada y dejar a los inversores preguntándose qué quedó sobre la mesa. Los inversores han llegado a asociar una mala comunicación con una mala gestión, y no es una suposición injusta.
Tendrá que llevar a los empleados al círculo a medida que se desarrolla el proceso de diligencia, e involucrar a sus mejores personas es casi siempre el paso inicial correcto. Necesita a sus líderes a bordo con el acuerdo, y es mucho más fácil entusiasmar a las personas cuando tienen algo que decir en el proceso y el resultado. Desafortunadamente para sus clientes, tendrán que esperar el anuncio del acuerdo público, pero serán transparentes y honestos en esa comunicación. Debería provenir de uno de los CEO.
Finalmente, asegúrese de darles a las personas que lo han apoyado en el pasado, periodistas, bloggers, podcasters, asesores, un aviso para que no se sientan ciegos. Hacerlo es especialmente importante si una adquisición perturbará significativamente el producto; Si alguien pone en juego su reputación por usted, haga todo lo posible para contarle lo que sucede antes de que se despierte a la alerta de noticias.
En definitiva, piense como un líder de ventas
Todo CEO está en ventas. Presentar inversores, vender a clientes, reclutar a todas las estrellas, atraer compradores: todo son ventas. Prepararse para vender su activo más importante, la propia empresa, no debería ser menos parte de su ADN. Nunca dejes de vender.
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