Cuatro maneras de unir el valle de la muerte cada vez mayor para las empresas nuevas

Cuatro maneras de unir el valle de la muerte cada vez mayor para las empresas nuevas

Muchos fundadores creen en el mito de que los primeros pasos para comenzar un negocio son los más difíciles: atraer la primera inversión, las primeras contrataciones, demostrando la tecnología, lanzando el primer producto y aterrizando el primer cliente. Aunque esos primeros pasos críticos son difíciles, ciertamente no son los más difíciles en el arduo camino de construir una compañía icónica. A medida que la financiación temprana y tardía se vuelve más abundante, los fundadores y sus primeros patrocinadores de capital de riesgo deben ser más inteligentes sobre cómo posicionar a sus empresas para un valle de muerte inminente en el medio. Como veremos a continuación, solo será mucho más difícil antes de que sea más fácil.

El dinero tendrá el aspecto y el peso de las mancuernas a medida que avanza el ciclo económico. Espere una gran cantidad de pequeños cheques de semillas en un extremo, una gran cantidad de cheques masivos para compañías claras y de ruptura en el otro y una escasez de capital para empresas en expansión con puntos de prueba iniciales y tracción en el mercado. Lea más sobre cómo prepararse mejor para este futuro inevitable. (Imagen cortesía de Flickr / CircaSassy)

Habrá una gran cantidad de capital en los dos extremos del espectro de inicio. En un extremo, cientos de semillas y micro VCs, cada una armada con docenas de cheques de $ 250,000 a $ 1 millón para escribir cada año, están a la vista de fundadores visionarios con pedigríes y currículums. En el otro extremo, gigantes como SoftBank, soberanos, así como firmas de “etapa temprana” recaudando fondos más grandes están buscando compañías disidentes listas para cheques que están en la mitad de decenas a cientos de millones. Habrá una escasez de capital para hacer crecer a las empresas desde un núcleo de negocio hasta convertirse en el líder claro que define el mercado. De hecho, ya estamos viendo El volumen de negocios disminuye significativamente a medida que aumentan los dólares, probable evidencia de cheques más grandes en menos compañías.

A pesar de que el número total de acuerdos disminuye por debajo de los niveles de 2012, los dólares totales invertidos en nuevas empresas continúan aumentando. Los más de 200 fondos de “fase inicial” que se formaron desde 2012 continuarán persiguiendo a las empresas nacientes. Mientras tanto, el número cada vez mayor de mega fondos buscará empresas en las que pueda invertir más de $ 100 millones. Las empresas con una tracción temprana que buscan ~ $ 20 millones para crecer serán abundantes y tendrán dificultades para acceder al capital.

Los fundadores ya no deben asumir que sus semillas de estrellas y los sindicatos de la Serie A garantizarán un financiamiento de seguimiento exitoso. Sin embargo, el progreso en el reclutamiento y desarrollo de productos. necesario, Ya no mas suficiente para rondas de B y más allá. Los fundadores deben tener en cuenta que los inversionistas que se especializan en liderar rondas de $ 20-50 millones tendrán una plétora de nuevas empresas bien financiadas, bien asesoradas y dotadas de personal con presentaciones hábiles, grandes visiones y un poco de tracción en el mercado para elegir.

Hoy en día, hay mucho más capital que persigue a menos empresas de calidad. Una menor cantidad de empresas disidentes y el temor a perderse hacen que sea más fácil aumentar las rondas de crecimiento con el crecimiento de los ingresos, lo que puede no ser escalable o incluso reflejar un negocio atractivo. Esto está creando realidades falsas e impulsando a los fundadores a elevar grandes rondas a precios altos, lo cual está bien cuando hay una abundancia excesiva de capital, pero puede paralizarlos cuando el capital más adelante se vuelve escaso. Por ejemplo, no hace mucho tiempo, las empresas de tecnología limpia, armadas con ventas muy preliminares, obtuvieron financiamientos masivos de empresas de capital virtual que estaban ansiosas por respaldar a los ganadores hacia la escalada en lo que caracterizaron como una demanda infinita. La realidad es que el capital requerido para cumplir con la economía objetivo era mucho mayor y la demanda era mucho menor. A medida que los mercados privados giraban, el acceso al efectivo se tornó difícil y se debilitó o se adquirió por centavos por dólar.

Existe un futuro probable en el que el capital escasea y los inversores examinan más detenidamente los fundamentos de los ingresos, el crecimiento y las (des) economías de escala.

¿Qué deberían enfatizar los equipos de liderazgo de startups en un futuro inevitable donde las rondas de $ 30 millones serán órdenes de magnitud más difíciles que sus rondas de $ 5 millones?

Un modelo de negocio representativo de la gran visión.

Los equipos de liderazgo ponen mucho énfasis en los ingresos. Desafortunadamente, los ingresos que no son representativos de la gran visión probablemente sean peores que ningún ingreso en absoluto. Inicialmente, las empresas son sembradas con la expectativa de que el equipo fundador puede construir y vender algo. Lo que se debe probar es la hipótesis de que la compañía puede a) construir un producto especial que b) no es costoso para convencer a los clientes de pagar, yc) que esos clientes representan un mercado masivo. Debe comprobarse que no es atractivo para los clientes cambiar a los inevitables imitadores. Debe quedar claro que con el tiempo, los clientes pagarán más por funciones adicionales y el costo de adquirir nuevos clientes disminuirá. Simplemente vender un producto a los clientes que no representan ese modelo es peor que no vender nada en absoluto.

Reclutando talento que lo haya hecho.

Los primeros equipos fundadores son personas cognitivamente diversas que pueden convencer a los primeros inversionistas de que pueden superar las increíbles probabilidades de crear una empresa que hasta ahora no debería haber existido. Construyen un producto único, aprovechando herramientas únicas que satisfacen una necesidad no satisfecha. Los primeros equipos deben demostrar la gran visión y poder reclutar a las personas que pueden hacer realidad esa visión. Desafortunadamente, más fundadores luchan cuando se trata de reclutar personas que tienen experiencia real Reduciendo una tecnología a la práctica., ejecutándose en un producto que los clientes quieren y trazando el camino para expandir su mercado con la mejora de la economía de la unidad. Siempre hay excepciones de personas que hacen lo anterior por primera vez en las startups; sin embargo, la mayoría de las empresas icónicas de hoy en día sabían qué tipo de talento necesitaban para ejecutar y lograron atraerlos a bordo. ¿Quién está en tu equipo?

Métricas actuales que importan.

Los atractivos múltiplos de valoración de SaaS hacen que todos los fundadores apliquen sus métricas a sus negocios, incluso si no son realmente negocios de SaaS. Los inversionistas sofisticados de la etapa posterior ven más allá de eso y descartan números asociados con métricas que no son representativas. Los semiconductores tratan de ganar sockets dedicados en mercados en crecimiento. Las herramientas de diseño tienen que ver con ganar y aumentar asientos en una industria que se va a enganchar con esas herramientas. Desarrolle una comprensión clara de cómo se medirá su negocio. No inundes a tu inversor con números; presente una hipótesis concisa para su ventaja injusta en un mercado en crecimiento con evidencia actual que lo respalde.

Encuentre eficiencias trabajando en mercados masivos.

“Verter combustible en el fuego” es una metáfora engañosa que lleva a algunos a creer que el capital puede hacer crecer cualquier negocio. Eso es tan cierto como regar una planta con una manguera contra incendios o poner TNT en el tanque de gasolina de su Corolla: la mayoría de los modelos de negocios y mercados simplemente no son nativos del tan buscado perfil de crecimiento de la empresa. De hecho, la mayoría de las startups que fallan después de obtener grandes cantidades de capital fallan. por esta razón. La mayoría de los mercados son propicios para las empresas con DIS-economías de escala, lo que implica márgenes cada vez menores con la escala, razón por la cual muchas empresas son pequeñas y atienden a mercados locales y fragmentados que la tecnología por sí sola no puede consolidar. ¿Cómo mejora la economía de su unidad con el tiempo? ¿Cuáles son las eficiencias generadas por las economías de escala? ¿Existe un efecto de red real que impulse estas economías?

Imagen cortesía de Getty Images

Espero que los fundadores de recursos de hoy busquen socios, ya sean empleados, asesores o inversionistas, para ayudarlos a responder estas preguntas. Juntos, estos equipos cognitivamente diversos trabajarán juntos para acelerar más allá de cualquier valle metafórico y construir las compañías icónicas que llevan a la humanidad a su fantástico futuro.


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