Hay una posibilidad bastante decente de que hayas oído hablar de una pequeña empresa llamada Uber. Fue finalista de Crunchies en 2011 (por Mejor aplicación de ubicación, junto con Runkeeper, Foursquare, Airbnb y Grindr), y desde entonces le ha ido bastante bien.
Mientras escribo esto, Uber tiene una capitalización de mercado de $ 69 mil millones (agradable) y es una superestrella mundial.
Pero no siempre fue así. Hace quince años, la empresa se propuso recaudar una ronda de financiación de 200.000 dólares con un nombre diferente (UberCab) y un modelo de negocio diferente (limusinas que llama desde su teléfono inteligente mediante SMS). En 2011, se lanzó en San Francisco, seguido rápidamente después de eso en varias otras ciudades.
Mucho ha cambiado en los últimos 15 años. Por un lado, el iPhone original acababa de ser lanzado (¡sin la capacidad de instalar aplicaciones!), y la recaudación de fondos se ha vuelto mucho más sofisticada.
La cubierta de Uber ha estado flotando en Internet por un tiempo; lo compartimos como una galería en 2017, y en estos días no se ve realmente como un buen ejemplo de cómo hacer un pitch deck. Aún así, demos un paseo por el carril de la memoria y veamos qué hizo bien Uber en su propuesta original, y dónde cometió algunos errores espectacularmente tontos.
Estamos buscando más pitch decks únicos para derribar, así que si quieres enviar el tuyo, así es como puedes hacerlo.
Diapositivas en esta cubierta Diapositiva de la cubierta Diapositiva del problema (“Taxis en 2008”) Diapositiva de la solución (“El granizo digital ahora puede hacer que el granizo en la calle sea innecesario”) Diapositiva de la solución (“Concepto UberCab”) Diapositiva del producto 1 (“Servicio de coche con 1 clic”) Valor diapositiva 1 de la propuesta (“Diferenciadores clave”) Misión (“Principios operativos”) Diapositiva 1 de cómo funciona (“UberCab Apps”) Diapositiva 2 de cómo funciona (“UberCab.com”) Diapositiva de posicionamiento (“Casos de uso”) Diapositiva de propuesta de valor 2 (“Beneficios para el usuario”) Diapositiva de propuesta de valor 3 (“Beneficios ambientales”) Diapositiva de producto 2 (“Flota de UberCab”) Diapositiva de acceso al mercado 1 (“Área de servicio inicial”) Diapositiva de descripción general de la tecnología (“Tecnología”) Diapositiva de ventaja competitiva (“Pronóstico de la demanda”) Diapositiva del tamaño del mercado (“Mercado general”) Diapositiva de segmentación del mercado (“Composición del mercado”) Diapositiva de comercialización 2 (“Ciudades objetivo”) Planificación de escenarios (“Resultados potenciales”) “¿Por qué ahora? ” diapositiva (“SmartPhones, agosto de 2008”) Diapositiva 1 del mapa de ruta (“Optimizaciones futuras”) Diapositiva de marketing (“Ideas de marketing”) Diapositiva 2 del mapa de ruta (“Servicio basado en la ubicación”) Diapositiva de tracción (“Progreso hasta la fecha”) amar
Hay algunas gemas históricas hermosas en esta plataforma de diapositivas, algunas de las cuales son simplemente idiosincrasias encantadoras de un tiempo pasado. Otros son vislumbres legítimamente perspicaces de dónde crecería Uber, visibles incluso en esta plataforma muy temprana.
Uber sabía que los servicios basados en la ubicación serían enormes
[Slide 24] Uber supo desde el principio que podría tener mercados adyacentes como una opción. Créditos de imagen: Uber
Hoy en día, es difícil imaginar un mundo sin Uber, pero incluso en esta presentación de diapositivas, está claro que Uber probablemente no sabía qué impacto tendría, pero sabía que estaba en el espacio de “ubicación- servicios basados”.
El modelo pionero de Lyft de llamar a un extraño al azar llegó más tarde, pero Uber sabía que la entrega iba a ser una fuente clave de crecimiento. La compañía proyectó que esta sería una industria de $ 3.5 mil millones para 2010. Teniendo en cuenta que Uber Eats rastrillado en alrededor de $ 8 mil millones en 2021 y casi $ 11 mil millones el año pasado, es bastante seguro decir que las proyecciones de Uber resultaron ser correctas.
Ese fue un pensamiento particularmente fascinante en 2008 porque Uber aún no se había lanzado y no tenía una visión clara de cómo iba a lanzar UberX.
Hecho posible por los teléfonos inteligentes
Por supuesto, con el beneficio de la retrospectiva, esta es fantásticamente obvia, pero…
[Slide 21] teléfonos inteligentes. son una cosa Créditos de imagen: Uber
En 2008, los teléfonos inteligentes estaban empezando a ser una cosa. Según el mazo de Uber, BlackBerry lideró el paquete con una participación de mercado del 32%, seguido de Windows Mobile (30%), Palm OS (19%), iPhone (10%), Hiptop (6%) y Symbian (3%). Es bastante loco considerar que, de todos esos sistemas operativos, en estos días, la mayoría de ellos ni siquiera existen. El iOS de Apple tiene una participación de mercado del 60% en los EE. UU., con Android con el resto. Y luego hay algunos también-rans.
Lo interesante y crucial fue que el teléfono inteligente (y la disponibilidad de datos omnipresente en los planes de telefonía celular) fue en última instancia la tecnología que desbloqueó el modelo comercial actual de Uber: los conductores pueden conducir, los pasajeros pueden llamar, etc. predicción de hacia dónde se dirige el mercado, pero sabía una cosa: SmartPhones [sic] fueron una parte importante del camino a seguir.
Como startup, Uber está demostrando que, en efecto, está construyendo una empresa sobre dos tecnologías emergentes: tecnologías basadas en la ubicación y teléfonos inteligentes. Eso es bastante genial, considerando todo. Y hay una cosa importante que se puede aprender de esto cuando está construyendo su propia plataforma de lanzamiento: vincular su empresa a los principales cambios macroeconómicos o tecnológicos es una excelente manera de aprovechar un tremendo viento de cola.
¿Qué es lo (mejor/peor) que podría pasar?
[Slide 20] Bien, esto es divertido. Créditos de imagen: Uber
Como fundador, realmente no deberías tener una diapositiva de “salida” en tu presentación. Es incognoscible y tonto. Lo incluyo aquí por lo maravillosa y dolorosamente erróneo que es.
Los fundadores de Uber, en sus sueños más descabellados, imaginaron que el mejor de los casos sería de mil millones de dólares en ingresos anuales. Para ser justos, los 8600 millones de dólares que generó en 2022 son más de 1000 millones de dólares, por lo que la empresa tenía razón. Pero también esperaba un escenario “realista” de $20 millones a $30 millones por año de ganancias. Eso es interesante, porque durante tantos años, Uber tuvo pérdidas significativas, ya que se estaba optimizando para un crecimiento agresivo sobre las ganancias. Me encanta esta diapositiva tanto.
¿La lección aquí? Deshazte de cualquier tipo de predicción sobre tus salidas o resultados. Mide el mercado y llámalo un día.
En el resto de este desmontaje, veremos tres cosas que Uber podría haber mejorado o hecho de manera diferente.
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