Cuando una empresa mediana de alimentación tuvo que despedir a 30 personas, su director general se comprometió a recolocarlos en otras compañías. No cesó hasta que lo consiguió. En una pequeña consultora, cuando en marzo de 2020 se intuía que podía haber un confinamiento, el responsable pagó el vuelo de vuelta a los profesionales, varios de ellos becarios latinoamericanos, para que pudieran estar con sus familias. En una gran compañía, trimestralmente se premiaba con 1.000 euros a los equipos que habían tenido un gran acierto y otros 1.000 a los que habían cometido un error, para que lo celebraran. Cuando una empresa del Ibex salió a Bolsa, el fundador regaló 50 acciones a cada trabajador por año trabajado, independientemente del puesto que ocupara. Estos cuatro casos son ejemplos reales de un liderazgo que se centra en las personas y que resulta importante en los momentos de la verdad.
Esos momentos son las ocasiones en las que nos sentimos vulnerables, como cuando nos despiden o nos enfrentamos a una situación tan incierta como es una pandemia. La reacción que tengan nuestros jefes nos condiciona para el futuro, para seguir ilusionados o para caer en la decepción. No hace falta que sean situaciones extremas, sucede con los pequeños gestos del día a día. Estos dos últimos años han estado llenos de muchos momentos de la verdad y algunos jefes han dado la talla y han ejercido un liderazgo humanista.
Ese liderazgo coloca a las personas en el centro de las decisiones y “combina las exigencias de los negocios con las necesidades de las personas, que también son más exigentes a la hora de comprometerse”. Así lo reconoce Raúl Royo, patrono del Instituto para la Ética en la Comunicación y las Organizaciones (IECO), afiliado a la Universidad de Valencia, y cuya misión consiste en fomentar la dirección de empresas humanistas, en colaboración con Harvard o Georgetown.
El liderazgo humanista no es nuevo, pero ha ganado fuerza gracias a la pandemia. Los trabajadores nos hemos hecho muchas preguntas durante estos dos años. Las personas trabajamos para algo más que tener un empleo y una seguridad económica, defiende Manuel Guillén, director del IECO y de la Cátedra de Ética Empresarial IECO-UV. Trabajamos también para desarrollar nuestra carrera profesional o porque creemos en lo que hacemos y entendemos nuestro trabajo como algo vocacional.
Dirigir a las personas solo por criterios económicos significa olvidarse de motivos más elevados, que hace que estemos a gusto en nuestro trabajo o que demos lo mejor de nosotros. Esa es otra especie de retribución, intangible, pero incluso más importante. O si no, pensemos cada uno de nosotros en qué trabajo nos hemos sentido más felices: ¿qué nos movía más allá del dinero? La respuesta que demos incluirá el salario emocional y las dimensiones más humanas del trabajo, aquellas que trascienden la retribución y que nos llenan cuando disfrutamos, aprendemos o creemos en lo que hacemos. Tener en cuenta esta perspectiva significa ganar una dimensión de la persona más amplia, que ha de incorporar todo aquel que tenga una posición de poder en una organización. Las decisiones no solo han de estar basadas en la cuenta de resultados, sino que han de incorporar también la dignidad de las personas, el proyecto compartido, el propósito, la ética y la sensación de pertenencia a algo más grande. Eso es lo que nos mueve como seres humanos y eso es lo que ha de hacer palpable en el día a día de donde trabajemos.
Pero lo hemos dicho, este concepto no es nuevo, aunque no siempre se pone en práctica. En un mundo con tanta información es más importante que nunca la autenticidad, que los hechos hablen más que las palabras. Las empresas saben venderse, pero no siempre sus líderes actúan en consecuencia. Por ello, entrenar el liderazgo humanista pasa por conocerse a uno mismo, por dirigir desde la cabeza y también desde el corazón, como define Esteban Farrero, director general de varias compañías y consejero de empresas familiares.
Con cabeza, corazón y carácter se han de recuperar ciertos valores esenciales como la humildad y la generosidad, en palabras de Raúl Royo, y hay que dejar que los actos brillen más que nuestras palabras. Si se invirtiera más en liderazgo humanista, posiblemente las organizaciones se convertirían en lugares más rentables y más humanos. Vale la pena la apuesta.
Rasgos de un líder humanista
— Ve su trabajo con un sentido vocacional.
— Comunica a sus colaboradores el propósito de la organización.
— Reconoce sus propias áreas de mejora y se apoya en su equipo para complementarse.
— Es humilde. Habla de los errores propios y anima a las personas a hablar de los suyos para aprender juntos.
— Toma las decisiones teniendo en cuenta el impacto en las personas y en los resultados.
— Comunica y sabe escuchar empáticamente.
— Predica con el ejemplo: los actos hablan más que las palabras. Esto requiere un esfuerzo de mejora.
— Es auténtico y genera confianza.
Pilar Jericó es coordinadora del blog Laboratorio de felicidad.
Contenido exclusivo para suscriptores
Lee sin límites
Source link