Al igual que las parejas románticas, los fundadores pueden caer fácilmente en patrones poco saludables.
Mi cofundador y Voy a terapia de pareja.
Nuestra asociación no es romántica, ambos estamos casados con otras personas, pero como padres iguales de una startup respaldada por empresas, vivimos nuestra vida profesional bajo una tensión similar. Nuestros “niños” no siempre se llevan bien. No siempre establecemos los límites correctos ni modelamos el comportamiento correcto. Los problemas en nuestra empresa que considero pequeños agitan a mi cofundador, que no rehuye el conflicto si cree que dará lugar a un mejor resultado. Creo que crea más conflictos innecesarios, piensa que evito los conflictos y dejo que los problemas se intensifiquen. Los dos tenemos un punto.
Al igual que con muchas parejas románticas, la relación de cofundador es un foro en el que los viejos patrones resurgen disfrazados de preguntas básicas.
Nuestros patrones pasan por preguntas sobre nuestra empresa. ¿Cómo debería evolucionar nuestro producto? ¿Cuándo deberíamos plantear nuestra próxima ronda de recaudación de fondos? ¿Deberíamos dejar que nuestro equipo trabaje de forma remota? Cada pregunta es una prueba de fuego que revela tanto nuestra sabiduría como nuestras inseguridades. Sin altos grados de autoconciencia de ambas partes, la conversación resultante puede convertirse en una guerra fría. Entonces, vamos a la terapia de cofundador para mantenernos alineados.
Aquí hay tres trampas que la terapia de cofundador me ha enseñado a evitar:
- Siendo el buen policía. Mi cofundador es un líder instintivo y emocional con un sentido agudo de dirección estratégica. Cuando sus instintos le llaman la atención sobre un problema creciente en nuestra empresa, no espera a que nuestro equipo ejecutivo se dirija hacia la resolución. Se vuelve animado y agresivo, confronta a otros líderes y provoca acciones. Su enfoque de policía malo puede ser beneficioso [los problemas no se pueden agravar], pero también crea tensiones que pueden persistir y convertirse en otros problemas. Soy un buen policía natural, el intérprete en jefe, un intermediario que ayuda a los otros ejecutivos a comprender la psicología de mi cofundador. Ahí yace el problema. Prefiero trabajar con ellos, ayudarlos a ver más allá de su exterior reactivo, comprender sus intenciones y motivaciones subyacentes. Me cuesta más trabajar con él. No me gusta el conflicto y cuando mi cofundador está molesto, puedo dejar que mi aversión al conflicto me impida darle comentarios duros sobre la desventaja de su enfoque. Nuestro terapeuta me ayudó a darme cuenta de que al no dar este comentario, no estaba cumpliendo mi parte del acuerdo del cofundador. Los cofundadores necesitan equilibrarse entre sí. Cuando el estrés hace que un fundador se comporte imprudentemente, es responsabilidad del otro intervenir.
Source link