Pregúntele a cualquier capitalista de riesgo cuál es el ingrediente más importante para el éxito en las empresas emergentes y le dirá que son los fundadores quienes pueden persuadir no solo a los inversores para que se desprendan de su capital sino, lo que es más importante, quienes pueden convencer a las personas de que dejen lo que a menudo son trabajos más estables. con el fin de ayudar a construir sus empresas.
Ryan Cohen ciertamente se ajusta a la descripción. Va un largo camino para explicar por qué Correoso, el minorista en línea de artículos para mascotas que cofundó en 2011, vendió a PetSmart por $ 3,35 mil millones en 2017, y por qué también se espera que realice una oferta pública inicial exitosa este viernes, cuando PetSmart lo escinda (aunque PetSmart continuará tienen una participación mayoritaria en la empresa). Justo hoy, el rango de precios de IPO esperado, originalmente planeado entre $ 17 y $ 19 por acción, se elevó a $ 19 a $ 21 por acción, y la firma de asesoría de IPO IPO Boutique dijo que la orientación que recibió es que el acuerdo es “varias veces suscrito en exceso.”
Cohen se alejó de Chewy el año pasado, casi un año después de su venta en efectivo. Naturalmente, todavía está emocionado de pararse en el balcón de la Bolsa de Nueva York cuando las acciones de la compañía comiencen a cotizar públicamente el viernes. Hablamos con él hoy sobre su camino, comenzando como un fundador con cara de niño sin un título universitario ni ningún tipo de red, y qué, a los 33 años, planea hacer a continuación.
TC: Su empresa fue adquirida en una de las mayores ventas de comercio electrónico de la historia, pero la mayoría de la gente todavía no sabe quién es usted. ¿Quién eres?
CR: [Laughs.] He sido emprendedor desde que tengo memoria. Mi padre era un importador de cristalería, por lo tanto, un hombre de negocios, y vi lo que era ser responsable y tener sus propios empleados, y desde una edad temprana, supe que no estaba hecho para un trabajo tradicional. , que el emprendimiento era el camino correcto para mí.
TC: ¿Estabas programando en tu habitación como el 90% de los fundadores con los que hablamos?
RC: Estaba creando sitios web en [age] 13, 14, luego pasé al marketing de afiliación. . . Mi cofundador, Michael Day [who became Chewy’s CTO] y me conocí en un chat de internet, cuando eran puros y no pasaban cosas malas [online]. Fue [centered around] diseño de sitios web, programación de computadoras, y nos llevamos bien.
TC: ¿Se reúnen y luego deciden crear un negocio minorista de mascotas? ¿Por qué?
RC: Estábamos haciendo marketing de afiliación y queríamos adueñarnos de toda la experiencia del cliente y buscábamos grandes categorías que no estuvieran penetradas. De hecho, pensamos que el espacio de la joyería estaba listo para la disrupción, así que comenzamos a ir a ferias comerciales y a construir el sitio y el back-end.
Incluso gastamos unos cientos de miles de dólares en joyas y estábamos a unas pocas semanas de lanzar la empresa, pero tengo un caniche, Tylee, que ahora tiene 12 años, e iba cada dos semanas a comprar productos de esta tienda. propietario que me conocía y en quien realmente confiaba y que era un amante de las mascotas como yo. Y tuve esta epifanía; Me di cuenta de que me apasiona mucho más esta categoría. Así que vendimos las joyas, afortunadamente recuperamos la mayor parte de nuestro dinero, y comenzamos Chewy.
TC: Obviamente, habías oído hablar del terrible destino de punto.com de alto vuelo Pets.com. ¿Por qué eso no te disuadió?
RC: El mundo estaba lleno de modelos de negocios en ese entonces que no tenían sentido. La gente no estaba en línea. Estaban usando acceso telefónico. No se sentían cómodos poniendo sus tarjetas de crédito en línea. Pero con el tiempo, muchas cosas cambiaron, incluso que el mercado de mascotas se había movido hacia puntos de mayor margen y precios minoristas más altos. También podría enviar repentinamente cajas de 30 libras desde la mayor parte del país durante la noche, gracias a la densidad de envío.
TC: Vivías en Dania Beach, Florida, no exactamente un centro tecnológico en ese momento. ¿Pensaste en mudarte?
RC: Tuve familia aquí, creciendo. También sabía que sería muy costoso desarrollar un servicio de atención al cliente en una gran ciudad. Así que terminó funcionando muy bien. Pero tiene razón, desde el punto de vista financiero, el sur de Florida no es un centro tecnológico popular. También teníamos el hecho de que íbamos cara a cara con Amazon, que no tengo educación universitaria y la desaparición de Pets.com, así que cuando hablamos con los capitalistas de riesgo, fue como, ‘Pasaremos’.
TC: Sin ayuda externa, ¿cómo empezaste?
RC: Nos pusimos en contacto con un distribuidor local que trabajaba con un [third-party logistics] empresa que estaba junto a él, y empezamos a comprar producto el mismo día. Luego, comenzamos a comercializar en ciudades y estados cercanos a los centros logísticos, utilizando todo el marketing de respuesta directa que pudimos optimizar sobre la marcha. Comprábamos el inventario a medida que lo vendíamos y hacíamos casi todo nosotros mismos, así que si llegaba un pedido y no teníamos inventario, compraba el producto y lo enviaba desde un Kinkos local.
Durante los primeros años, fueron tres personas y un centro de llamadas.
TC: ¿Cuándo cambió eso?
RC: Llegamos a un punto de inflexión donde tres [third-party logistics companies] estábamos trabajando con [were getting overwhelmed]. Les dábamos proyecciones semanales o mensuales para que pudieran planificar con anticipación y tener espacio de almacenamiento, pero no creían del todo en nuestro crecimiento y, a fines de 2013, teníamos estos 3PL que no podían escalar más, así que teníamos para llevar el cumplimiento internamente.
No sabíamos nada sobre esto, así que contratamos a un grupo de personas que eran expertos en cumplimiento y volamos a Mechanicsburg, Pensilvania, para arrendar un espacio de 400,000 pies cuadrados, y en aproximadamente nueve meses, nos convertimos en expertos en haciendo cumplimiento. Fue arriesgado. Estaba totalmente fuera de nuestras áreas de competencia. Pero en agosto de 2014, después de romper todo primero, ese centro estaba funcionando y luego lanzamos otro en Reno. En ese momento, nos hicimos nacionales.
TC: ¿Cómo describiría su proceso de contratación?
RC: Mucho de eso fue intuitivo. Creo en el modelo de Warren Buffett de tratar a las personas con respeto y ser honesto y transparente con ellas. Muchas de estas personas vendrían de Amazon y Wayfair. Fui a casa por la noche y me acerqué a ellos después de encontrarlos en LinkedIn. Respondíamos a una llamada y hablábamos sobre esta visión para construir el minorista de mascotas más grande del mundo, mientras nos enfocábamos en deleitar a los clientes y ser expertos en la categoría. Y todo mi equipo de administración, provenían de compañías increíbles y trabajos estables, y sacaron a sus hijos de la escuela para venir al sur de Florida porque creían en mí.
Estaba agradecido de que dieran ese salto de fe, pero también era una gran responsabilidad, así que iba a luchar aún más; No iba a decepcionarlos.
TC: Usted dice que los capitalistas de riesgo no estaban interesados. ¿Qué pasó exactamente?
RC: Casi desde el principio nos acercamos a los inversores, pero no sabía nada sobre la obtención de capital. no tengo red Vengo de una familia de clase media. No tengo un tío rico. Acabamos de empezar a llamar en frío a los capitalistas de riesgo y aprendí por las malas que no es así como funciona. Me rechazaron básicamente todas las veces, hasta que Larry [Cheng of Volition Capital] invertido, y no fue un proceso competitivo.
TC: ¿Qué convenció a Larry de escribirte ese primer cheque?
RC: Nos pusimos en contacto con Volition seis a nueve meses antes y hablamos con un asociado que eliminó nuestra información, y nos siguieron a fines de 2012. Les dimos nuestras proyecciones y estábamos aplastando nuestros números. De todos modos, Larry iba a ir a Disneylandia con su familia, así que decidió hacer una parada técnica para reunirse con nosotros. Recuerdo que él estaba como, ‘¿Quién va a llevar a esta empresa a $100 millones en ventas?’ y yo estaba como, ‘¡Yo! ¿Quién crees?
Parecía muy joven en ese momento, así que creo que era fácil subestimarlo. He envejecido un poco ahora de Chewy. Pero nos dio la credibilidad que necesitábamos. Luego, Greenspring Associates, que son inversores en Volition, entró para liderar nuestra Serie B.
TC: ¿Quería hacer pública la empresa o se sintió muy aliviado cuando PetSmart llamó a su puerta?
RC: Estábamos construyendo una gran empresa que inevitablemente iba a salir a bolsa. Especialmente en esos últimos años, nos volvimos ‘preparados para empresas públicas’. Construimos nuestro equipo de finanzas y contabilidad; teníamos las finanzas auditadas. Habíamos recaudado mucho capital, $350 millones, pero teníamos mucha disciplina. También tuvimos muchos ingresos. Pasamos de $ 200 millones en ventas en 2014 a $ 3.5 mil millones en ventas en 2018. Gastamos $ 130 millones, pero esa quema de efectivo se destinó a la adquisición de nuevos clientes y futuros centros de cumplimiento.
TC: Así que cuando recibiste esa llamada de PetSmart. . .
RC: Fue muy rápido. Desde el momento en que tuve una conversación con Raymond [Svider, the executive chairman of PetSmart] hasta el momento en que nos dio una hoja de términos, y yo estaba buscando un trato en efectivo, todo sucedió en 30 días, en nuestros términos. No íbamos a ir y abrir el kimono a menos que nos sintiéramos cómodos, y nos sentimos cómodos con toda la transacción.
TC: Te quedaste un rato. ¿Estabas encerrado?
RC: Yo no estaba encerrado en absoluto. Podría haberme ido el día después del trato. Me quedé, pero sentí que los equipos estaban construidos y que los sistemas y la estrategia estaban en su lugar, y se sentía como una máquina engrasada. El negocio estaba en una escala significativa. Simplemente sentí que mi trabajo había terminado. Estuve en esto durante más de siete años, las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Le di mi vida a esta cosa. Pero hoy tengo un hijo de dos años, y solo estar con mi familia y poder regresar a la vida civil fue [irresistible after a point].
TC: Soy un cliente de Chewy, pero ni siquiera estoy seguro de por qué, excepto que es fácil para mí volver a ordenar. ¿Por qué crees que soy cliente de Chewy?
RC: Porque Chewy es el mejor en el negocio. Tiene la mejor selección, precios competitivos, envío rápido, excelente servicio al cliente y conocemos el producto mejor que nuestros competidores. Si necesitas un producto para adelgazar para tu perro, te decimos cuál comprar. Todo lo que hace Chewy es vender productos para mascotas, y eso es un gran diferenciador.
El comercio electrónico puede sentirse como una serie de transacciones sin rostro; queríamos recrear esa sensación que solía disfrutar en la tienda de mascotas, comprando con un dueño de mascotas en quien confiaba. Y lo hicimos a escala, lo cual es difícil, pero nos mantuvimos enfocados.
TC: ¿Cómo te sientes acerca de la salida a bolsa?
RC: Siento que mi bebé se está graduando de la universidad a la que nunca fui.
TC: Hay preocupaciones sobre el hecho de que Chewy sigue sin ser rentable. ¿Le preocupa que, como empresa que cotiza en bolsa, Chewy tenga que cambiar, que deba cobrar por el envío, por ejemplo?
RC: No es rentable porque continúa ejecutándose a escala y liderando el mercado. Si reduce su marketing y decide que no quiere crecer tanto, la empresa podría haber sido rentable hace años. La empresa subyacente es rentable.
TC: ¿Qué pasa con el hecho de que Amazon y Walmart están ampliando sus propias ofertas de productos para mascotas?
RC: Amazon nos hizo luchar muy duro. Obviamente, son un competidor feroz. Pero no creo que haya sido la categoría la que nos hizo exitosos. Creo que estaba deleitando a nuestros clientes. Concéntrate en eso y te irá bien.
TC: Eres un chico joven. ¿Te estás retirando?
RC: La jubilación está sobrevalorada.
Soy suertudo. Estoy hablando con muchos empresarios y negocios diferentes y estoy buscando oportunidades de juntas corporativas. Estoy pasando por ese proceso exploratorio.
TC: ¿Te asociarías nuevamente con Michael en un negocio de comercio electrónico diferente o tal vez en un equipo de riesgo?
RC: Estamos muy cerca. Obviamente, debe ser la oportunidad adecuada, y debemos ser exigentes. Pero no tengo planes de jubilarme, eso es seguro. Tengo 33 años y soy competitivo y me gustan los negocios de consumo y me gusta ganar.
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