Mucho ha sido hecho sobre los roles y responsabilidades de los miembros de la junta en estos días. Esto es especialmente cierto en el mundo de startups respaldado por empresas donde hay una relación íntima y compleja entre empresarios e inversores. Con el creciente escrutinio y la creciente presión para la rendición de cuentas, el papel de un miembro de la junta se ha convertido en el centro de atención.
Tuve la suerte de comenzar mi servicio como miembro de la junta al principio de mi carrera. Durante los últimos 20 años, he tenido el privilegio de servir en juntas directivas de empresas de muchas formas y tamaños, desde nuevas empresas hasta empresas que cotizan en bolsa y todo lo demás. Al reflexionar sobre esas experiencias, primero tengo que expresar mi profunda gratitud a todos los CEO, equipos de gestión y juntas con las que he tenido la fortuna de trabajar. Ciertamente he crecido enormemente a través de cada una de esas experiencias.
Mi mayor observación es que estas compañías variadas necesitan miembros de la junta muy diferentes. La naturaleza del negocio y la etapa de la empresa definen el “valor agregado” como director. Dicho esto, descubrí que un miembro de la junta puede crear valor de una manera que trascienda los detalles de cada compañía y sus líderes. Escribo esta publicación para tratar de abstraer la esencia de este papel tan privilegiado y compartir mis experiencias con un ecosistema más amplio. También espero que esto pueda servir como guía para los empresarios que seleccionan inversores y construyen juntas.
En ese contexto, es importante darse cuenta de la naturaleza peculiar de los directores de la junta. Nuestro papel, como tal, es ayudar a la empresa a crear un mayor valor para los accionistas. Algunos podrían definirlo como el “jefe del CEO”. Sin lugar a dudas, se trata de una simplificación excesiva, o tal vez un error, de los deberes de un miembro de la junta. Estamos no El jefe del CEO. El papel de la junta colectiva es ser un asesor del CEO y del equipo de gestión, que, en algunos casos, se requiere para alentar los cambios en ese equipo de gestión. Pero, la relación entre una junta y el liderazgo de la compañía es mucho más sutil y merece una inspección más profunda.
Naturaleza de la relación
En las comunidades de riesgo, a menudo oscilamos entre dos puntos de vista extremos sobre el papel de un miembro de la junta. Una opinión es que una junta directiva debe ser “jefes de porristas”. Esa opinión postula que un miembro de la junta directiva está allí para apoyar al CEO y a los fundadores de una empresa, para “agregar valor” en el contexto de consejos y sugerencias, presentaciones, esfuerzos de reclutamiento, marketing, relaciones públicas y vítores en general. En casos extremos, eso incluso ha llevado a la abdicación de los derechos de voto y la gobernanza a los fundadores y CEO. Si bien esta visión es tentadora en una era en la que los fundadores y los CEO son los que toman las decisiones para los VC que eligen como inversores en su empresa, también es una visión muy miope del papel. No hay duda de que un director debería ser útil y, como líder de la compañía, podría sentirse bien tener un inversor “a su servicio”. Pero, ¿es un empresario simplemente comprando una marca y agregando un ayudante o están realmente obteniendo accionistas? valor al tener un seguidor ciego en el tablero?
El extremo opuesto es la opinión de que un miembro de la junta debe instruir al CEO y al equipo directivo sobre cómo administrar la empresa y, en última instancia, ser el “juez y jurado” del desempeño del equipo directivo. Esta relación también está llena de riesgos. Los CEO, los fundadores y los equipos de gestión están mucho más versados en el negocio que están operando que cualquier inversor. Conocen los detalles internos, los matices del negocio, los productos, el mercado y la dinámica competitiva. En general, están mucho mejor equipados para administrar el negocio que cualquier miembro de la junta.
Personalmente, he descubierto que la relación más saludable entre un director de la junta y el CEO es similar. La función del miembro de la junta en ese contexto es aquella en la que, como lo haría un buen amigo, son solidarios pero sinceros y transparentes sobre su punto de vista sobre el estado de la empresa, sus desafíos y sus oportunidades. Al hacerlo, el diálogo que se produzca será genuino para fomentar la compañía en lugar de un juego de gato y ratón o un festival de amor.
El espejo
Una de las analogías que uso a menudo para el papel de una junta es la de ser un “espejo” para el equipo directivo. Los emprendedores, por su naturaleza, viven en una montaña rusa que coincide con el viaje de su startup. Su percepción del negocio es a menudo una amplificación del estado actual del negocio. Los máximos suelen ser más optimistas de lo que el negocio realmente merece y los mínimos suelen ser mucho más bajos de lo que deberían ser. La junta debe reflejar una instantánea de la realidad del negocio. Todas las empresas, tanto las más exitosas como las más problemáticas, implican mucha fabricación de salchichas. Hay aspectos que no funcionan bien que no deberían descartarse o ignorarse, sino que deberían ser puntos focales de mejora. Por el contrario, cuando las cosas no van bien, los empresarios a menudo pueden ser demasiado críticos con su propio negocio.
Al colocar las cosas en el contexto de otras experiencias, el miembro de la junta debe ayudar a los empresarios a “normalizar” el estado de la empresa. A veces, recordarles a los equipos de liderazgo que no son ni los dueños del universo ni un vestuario perdedor hace la diferencia. Con demasiada frecuencia, las juntas tienden a “saltar sobre la pila” y acentuar la percepción del emprendedor del negocio para bien o para mal, lo que en última instancia proporciona poco valor.
Contexto
El dominio del contexto es uno de los valores más importantes que las juntas pueden proporcionar. Si bien los emprendedores tienen el conocimiento más profundo de su propio negocio, no tienen el beneficio de haber visto muchas otras compañías que son como ellos. Especialmente en el universo de inicio donde hay tantos patrones comunes que se repiten regularmente, la capacidad de proporcionar el contexto comparativo es muy valiosa. Estos patrones recurrentes existen en casi todos los aspectos de un negocio. Ya sea en estrategia, lanzamiento al mercado, contratación y despido de ejecutivos, adopción del mercado versus monetización y muchos otros atributos, hay lecciones que un nuevo negocio puede aprender, tanto positiva como negativamente, de otros que se han puesto en su lugar antes en. No todas esas lecciones aplican. Cada negocio es un copo de nieve, único a su manera. Pero, para el liderazgo de una empresa, ser capaz de comparar y contrastar las situaciones con las anteriores puede ser de gran valor para determinar las decisiones comerciales correctas.
También es increíblemente importante que las juntas fomenten el pensamiento a largo plazo. La mayoría de los equipos gerenciales piensan que su trabajo es entregar las ganancias trimestrales a corto plazo para apaciguar a la junta. Hasta cierto punto, sí, pero en realidad es el trabajo de la junta alentar y permitir que la compañía piense a largo plazo. Para los líderes de la compañía, es particularmente más complicado porque su propio negocio está ahí, mirándolos a la cara. Una junta de “valor agregado” debería ayudar a pensar en las implicaciones a largo plazo de las decisiones de una empresa. No tanto en el tema candente del momento, sino en el impacto relativo de esa decisión en las perspectivas a largo plazo de la compañía. El viaje de un miembro de la junta a menudo abarca muchos años, a veces más de una década. Es importante tener eso en cuenta al dar consejos.
Mi amigo peter fenton en Benchmark es extremadamente efectivo en esto. Peter casi siempre dejará las decisiones finales al CEO con el que está trabajando, pero tiene una manera de usar ejemplos convincentes de las muchas compañías exitosas con las que ha estado involucrado como anécdotas para ayudar a dirigir a los CEO a las decisiones correctas. Las historias de éxito tienen una influencia poderosa en el pensamiento de los CEO y son ricas en contexto porque demuestran estudios de casos reales en lugar de hipotéticos.
Red
Especialmente para una empresa joven, la capacidad de acceder a la red de una junta puede ser de gran valor. Las redes existen en casi todos los contextos para ayudar a reclutar a las personas adecuadas, para construir relaciones de desarrollo empresarial impactantes, para proporcionar asesoramiento estratégico o entregar clientes o inversores. La lista de redes valiosas es interminable. Un miembro de la junta debe venir equipado con esas redes y proporcionar generosa e incansablemente acceso a los empresarios. Seguramente, no todas estas redes son igualmente útiles, pero, si se accede correctamente, algunas pueden tener efectos transformadores en las perspectivas de una empresa. Los miembros de la junta deben poder acceder a estas redes en el momento adecuado (cuidado de no exponer demasiado a las startups a redes prematuras o inútiles en este momento). Y, estas redes deben ser frescas y relevantes.
Una de las bellezas de las redes ricas es que a menudo brindan acceso a la persona que mejor se adapta para dar el mejor consejo al emprendedor. Muchos VC son “tratos de todo tipo”. El mejor consejo sobre temas específicos debe provenir de un verdadero experto. El trabajo del director es asegurarse de que el asesoramiento esté disponible en el momento adecuado. Con una buena tabla, la persona adecuada siempre está a una llamada de distancia.
El maestro del universo de redes es Reid Hoffman. Sirvo en el tablero de Aurora con él y nadie maneja una red como Reid. Su habilidad para atraer a la persona correcta al diálogo en el momento correcto es asombrosa. Para el fundador de LinkedIn, eso no es una sorpresa, de verdad. Él es realmente tan bueno como ellos.
Lo que pasa en el medio
La retroalimentación durante las reuniones de la junta es en realidad una fracción de las formas en que los miembros de la junta deben proporcionar valor. De hecho, un miembro de la junta que aparece solo en las reuniones de la junta está eludiendo sus deberes. Las reuniones en sí mismas son valiosas porque representan una oportunidad para reunir el pensamiento colectivo y los puntos de vista de contraste, pero no para regurgitar la información del “estado del negocio” que debe difundirse y absorberse fuera de ese lugar. También es el caso de que muchas de las conversaciones más significativas entre un miembro de la junta y un CEO se producen en privado, donde las conversaciones pueden tener continuidad y coherencia solo en el contexto de un 1: 1.
Los miembros más efectivos de la junta tienen múltiples conversaciones con su CEO y equipo ejecutivo entre las reuniones de la junta. Esto les permite ser actuales y relevantes para la empresa en lugar de quedar atrapados en los tópicos comerciales habituales que son comunes en las reuniones de la junta. (Si tuviera un centavo por cada vez que escuché la frase “las empresas se compran y no se venden” en una reunión de la junta …).
El mejor en esto fue el entrenador, el gran Bill Campbell . Cuando él y yo servíamos en el directorio de Opsware, visitaba a Marc y Ben de vez en cuando en sus oficinas. Sin falta, Bill siempre estaría allí. Llevó el contexto a un nuevo nivel. Lo que todo ese contexto le dio a Bill fue una capacidad incisiva de comprender cuáles eran los problemas reales y cómo deberían abordarse. Realmente se convirtió en entrenador del CEO.
Disponibilidad y relevancia
Las startups son en tiempo real. Los problemas surgen cada día y cada momento. Los líderes buscan “micro-consejos” en el momento, todo el tiempo. Un miembro de la junta debe tener la disponibilidad para responder a los empresarios cuando sea necesario. A veces eso significa llamadas a las 10 pm. En otras ocasiones, eso significa cinco o 10 mensajes de texto en un día. A veces, estos momentos de “micro-consejos” son extremadamente impactantes: cómo tratar con un cliente en particular, cómo cerrar un candidato, si despedir o no a alguien. En otras ocasiones, no son fundamentales. Sin embargo, a menudo brindan al CEO la munición para tomar una decisión difícil, o simplemente la capacidad de ofrecer un momento de empatía. La capacidad de un director para estar disponible en esos momentos clave es increíblemente valiosa e insustituible. Proporcionar ese nivel de disponibilidad a veces puede ser un desafío para los miembros de la junta; después de todo, todos tenemos días ocupados llenos de acción. Pero, el miembro de la junta que puede encontrar el tiempo se gana el derecho de convertirse en la proverbial “primera llamada” para el emprendedor. Tal “micro-consejo” también proporciona a los miembros de la junta la capacidad de ser relevantes en todo momento para el equipo de liderazgo de una empresa. Los momentos en que los CEO necesitan otra perspectiva no se muestran prolijamente cinco veces al año en horarios preprogramados.
Entregando un mensaje que puede ser escuchado
Particularmente con las placas ricas en VC, he descubierto que con demasiada frecuencia nos gusta escucharnos hablar tal vez demasiado. A veces, la cantidad de tiempo aire se confunde con el valor. Un miembro de la junta debe reconocer que su contraparte solo puede absorber una cantidad finita de información en un momento dado. Mi regla general es que un miembro de la junta puede, como máximo, proporcionar dos o tres ideas clave en una reunión de la junta. Más que eso, y es exagerado.
Además, esas perspectivas deben transmitirse de manera significativa y concisa. Y, quizás lo más importante, deben entregarse de manera que se escuche el mensaje. Los emprendedores son muy diferentes en la forma en que “escuchan”. Algunos están completamente abiertos a perspectivas diferentes, otros prefieren que se les hagan preguntas inteligentes que puedan seguir. Las preguntas bien pensadas a menudo tienen el efecto más poderoso en la configuración del pensamiento de un ejecutivo.
En última instancia, a nadie le gusta que le digan qué hacer. Los CEO necesitan “ser dueños” de los problemas y tratar con ellos de manera operativa y todos los días. La propiedad es mucho más fácil cuando la idea proviene del CEO. Por lo tanto, el concepto de entregar un mensaje bien es a menudo dejar que los CEO lleguen a sus propias conclusiones en lugar de explicar lo que deberían estar haciendo. Esto suele ser más cierto con los líderes operativos con experiencia. Todo lo que necesitan es una señal. El resto pueden resolverlo ellos mismos.
Mi mejor mentor en esta dimensión es Andy Rachleff . Andy me invitó a unirme a Equinix Junta hace muchos años. También serví en el tablero de Opsware con él. Ahora las cosas han cambiado y él es el CEO de Wealthfront mientras yo soy su director de la junta. Frecuentemente me recordará que si un miembro de la junta brinda una buena visión estratégica por reunión de la junta, esa es una gran victoria. Si ofrece una reunión dos en uno, obtiene el “premio estrella para los miembros de la junta”. Ese es un poderoso recordatorio de que menos es a menudo más.
El arte sutil
Cuanto más sirvo en las juntas, más aprecio las responsabilidades y demandas que se derivan de ser director de la junta. En la era moderna del capital de riesgo, estamos tentados a destilar el servicio de junta como un “derecho” o un subproducto de la inversión o, peor aún, simplemente una “insignia de honor”. Nada podría estar más lejos de la realidad. La membresía de la junta es un privilegio y una responsabilidad matizada que puede tener un impacto transformador en las empresas. A veces los inversores, independientes y empresarios olvidan esto. Los empresarios deben esperar mucho de sus juntas directivas, no como partidarios ciegos sino como verdaderos copilotos. Del mismo modo, los miembros de la junta no deben ver la membresía de la junta como una lista de iconos en su perfil de LinkedIn, sino como un papel sutil pero enormemente impactante que desempeñan en la creación de grandes negocios. Cuando estas relaciones funcionan correctamente, las dos partes se convierten en verdaderos socios en el viaje emprendedor.
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