Antes de que las fintech se convirtieran en las más destacadas del ecosistema tecnológico africano, eran las nuevas empresas en el espacio de logística y transporte en línea en África que vinculaban aplicaciones bajo demanda para mover personas y mercancías por todo el continente lo que era todo un éxito.
Para el espacio de logística en línea, no es difícil ver por qué los inversores tenían tanta curiosidad por el mercado. En África, se gastan anualmente más de 180.000 millones de dólares en transporte y la logística representa más del 70 % del precio de un producto, según los informes. A modo de comparación, es el 6% en los EE. UU. Los operadores logísticos en África sufren varios problemas, desde precios inconsistentes, que se derivan de un mercado fragmentado de oferta y demanda, hasta documentación en papel y poco o ningún acceso a financiamiento.
Los mercados de transporte y logística a pedido resuelven estos problemas y reducen los costos al conectar a los transportistas con el transporte, ayudarlos a mover la carga, ampliar las instalaciones de capital de trabajo y proporcionarles aplicaciones y software para administrar sus operaciones.
El año 2019 fue bueno para este tipo de negocios. Lori Systems acababa de cerrar su ronda Serie A. En KOBO360, la compañía había logrado una adecuación al mercado de productos y el negocio estaba creciendo rápidamente gracias a su inversión de capital y deuda de $30 millones de dólares de Goldman Sachs y otros inversionistas. Sin embargo, durante los próximos meses olvidables, estas plataformas mostraron signos de lucha, no gracias a la pandemia de COVID y sus restricciones de bloqueo resultantes, que sofocaron la mayoría de sus operaciones en el terreno.
En una entrevista con TechCrunch, CEO de KOBO360 Obi Ozor narró los problemas que surgieron con la pandemia y con la reestrategia. También detalló cómo la empresa los enfrentó y su estado actual de crecimiento estable y sustentabilidad.
KOBO360 tiene un modelo comercial sencillo: los fabricantes y las casas comerciales que desean enviar carga realizan un pedido y se les asigna un conductor de camión que puede entregar la mercancía. Pero el mercado de la logística es tal que los mercados de camiones bajo demanda deben realizar pagos adelantados (alrededor del 50 % o más) a los propietarios de los camiones durante la recogida de la carga y completar el resto del pago en el momento de la entrega. Por otro lado, a los fabricantes como las multinacionales Unilever, Nestlé y Lafarge les gusta retrasarse en los pagos y, como resultado, los conductores de KOBO360 están en desventaja porque tendrían que esperar días o semanas para recibir los pagos.
La mayoría de los camioneros se encuentran en el segmento no bancarizado y no bancarizado en Nigeria. Con la naturaleza informal de sus trabajos y un perfil crediticio inexistente, considerando que la mayoría no posee una cuenta bancaria, es difícil para ellos acceder a préstamos. Además, los camiones no son propiedad de los conductores sino de los propietarios de microflotas, las otras partes interesadas críticas en el negocio de KOBO360 que, a pesar de ganar más de $400,000 al año comprando y alquilando camiones, no son elegibles ni atractivos para préstamos bancarios.
En un intento por hacer que los conductores sean más atractivos para sus socios bancarios, la empresa respaldada por YC lanzó Kopay, su producto de pagos para conductores, a fines de 2019 para brindarles servicios financieros aprovechando los datos recopilados en nuestra plataforma. Pero estas instituciones financieras no lo compraron, dijo Ozor a TechCrunch.
“¿Cómo se le quita el riesgo a un camionero a un banco o institución financiera? No quieren tocar a los conductores”, dijo. “Los bancos querían que nos aseguráramos de cobrar los costos de financiamiento antes de que pudieran tocarlos. Querían que estructuráramos algo en el que proporcionamos el tramo de la primera pérdida, es decir, si un servicio no se completa, Kobo asume la primera pérdida”.
A pesar del desafío, KOBO360 siguió persiguiendo el crecimiento y, mientras intentaba modificar este producto para cumplir con las condiciones de sus socios, llegó la pandemia. Las operaciones se congelaron debido a los bloqueos en varios mercados y debido a que sus conductores, camiones y envíos de carga estaban todos en tierra, obligó a la empresa a realizar cambios radicales y cambiar su enfoque para lograr una unidad económica sólida después de años de crecimiento acelerado.
Construyendo para los conductores y abordando el problema de las cobranzas
Dado que los bancos no prestarían a los conductores de KOBO360, la compañía se asoció con compañías de seguros e invirtió alrededor de $4 millones en la creación de un producto de seguro que cubriera el riesgo de mercancías en tránsito, mala conducta del conductor e incumplimiento crediticio. Resuelto eso, Kobo360 pasó los costos accesorios incurridos en los viajes de cada conductor a los transportistas.
Además, la empresa entendió que, si bien los fabricantes globales que usaban su plataforma eran lentos para realizar pagos debido a sus ciclos de conversión de efectivo, COVID les permitió adoptar la tecnología y volverse digital. Por lo tanto, desarrolló Payfasta, una plataforma financiera integrada, para solucionar el problema de la recaudación de ingresos retrasada. Una vez que los fabricantes comenzaron a aceptar comprobantes de entrega digitales, KOBO360 redujo su proceso de recolección en 12 días.
“Cuando inicialmente nos enfocamos en el crecimiento, no nos preocupamos por todas estas cosas. Acabamos de comer todo ese costo. Entonces, gradualmente, debido a que entregamos un seguro, que es por viaje y más barato, y un producto de financiamiento que funciona, comenzamos a avanzar hacia una economía unitaria positiva”, dijo Ozor. “Dejamos de cubrir algunos de estos costos y los pasamos a los transportistas y operaciones de campo. Movimos todo el proceso de cobro a lo digital y creamos billeteras de crédito para cada fabricante donde debían mantener un cierto saldo y no exceder un plazo particular para pagar lo que debían”.
La estrategia resultó ser un éxito. KOBO360 desplegó $ 100 millones a través de Payfasta y financió activamente a los conductores de camiones y socios más rápido que antes. Sus activos improductivos (NPA) cayeron a 0.8%, los márgenes de utilidad aumentaron 240% y el ciclo de cuentas por cobrar se redujo en 64% de 138 días a 49 días.
Si bien los períodos de pago más cortos le dieron a la empresa un flujo de efectivo constante y le permitieron concentrarse en mejorar sus servicios, el crecimiento se estancó debido a la rotación en la cantidad de fabricantes que usaban su plataforma. Dentro de la empresa, ciertos roles y personal, incluso en la alta gerencia, se volvieron innecesarios y redundantes a medida que KOBO360 evolucionó de una plataforma de logística electrónica a una plataforma de logística electrónica y finanzas integradas. Algunos altos directivos y ejecutivos de KOBO360 que ganaban hasta 50 000 dólares al año aceptaron recortes salariales de alrededor del 30 %.
Estos problemas fueron destacados por los inversionistas cuando la empresa volvió al mercado al año siguiente para recaudar una Serie B de $100 millones ($50 millones en capital y deuda cada uno). La ronda resultó difícil de cerrar a pesar de que KOBO360 terminó el cuarto trimestre de 2020 con una nota sólida y el negocio creció un 84 % el año anterior, relató Ozor.
“No pudimos encontrar un inversionista para anclar la ronda de capital de $50 millones que teníamos en mente en ese momento, y para ser honesto, casi nos quedamos sin dinero. Recaudar dinero se había vuelto demasiado largo y distraía, por lo que decidimos hacer una ronda puente con los inversores existentes para una pista de nueve meses”, dijo. “Aún así, creo que COVID ayudó al negocio porque nos obligó a comprender que no podemos construir solo con la esperanza de que la próxima ronda funcione”.
Trayendo manos experimentadas para estabilizar el barco.
A medida que los inversores se volvieron frugales con el efectivo y la financiación era difícil de conseguir, KOBO360 volvió a tener como prioridad reunir un equipo para su siguiente fase: la sostenibilidad. Pero no fue un proceso cómodo. Ozor mencionó cómo sufrir varios cambios, la duda y la fatiga afectaron su salud mental; finalmente, tuvo que ordenar la ayuda a través de algunos programas de tutoría.
“La mayoría de las veces, sus inversionistas y la junta están presentes cuando está funcionando. Cuando no está funcionando, puede sentirse solo. En un momento, tomé una licencia del trabajo y asistí a algunos cursos de liderazgo para ver si podía descubrir cómo mejorar mi capacidad porque sentía que ya no tenía la capacidad suficiente para dirigir la empresa”, dijo. “Son cosas de las que la gente no habla; como fundador, llega un momento en que no somos los más experimentados para dirigir estas empresas. Algunos de nosotros realmente necesitamos ser despedidos como directores ejecutivos; si tuviéramos que ser entrevistados para nuestros papeles, la mayoría no pasaría el corte”.
Tampoco ayudó eso Ife Oyedele, su mano derecha desde que la compañía apareció en la escena tecnológica en 2017, tuvo que renunciar por motivos personales. Pero el espectáculo tenía que continuar. Ciku Mugambiun oficial asociado de inversiones que, mientras trabajaba para IFC, se interesó mucho en el negocio de KOBO360 (Kobo360 es una empresa de cartera de IFC), se unió a la firma como jefe de personal. Ayo Fashinaex IFC y Deutsche Bank, se convirtió en su director financiero, mientras Kemide Senahex-Google y Citibank, asumió el papel de Oyedele como jefe de crecimiento.
Dada la naturaleza informal del negocio de la logística, el modo predeterminado de KOBO360 a menudo era reactivo, apagando incendios constantemente y teniendo que resolver problemas de última hora con el manejo de la carga o el seguro de los vehículos. Pero las operaciones han funcionado mejor desde que incorporó a los nuevos ejecutivos y cambió su enfoque a uno que se preocupa por los conductores y otras partes interesadas, principalmente orientándolos con procesos digitales, en lugar de impulsar un crecimiento increíble.
“Antes éramos reactivos. Ahora no hay fuegos que apagar. Se vuelve aburrido, pero es necesario”, se ríe Ozor. “Los inversores aman la sostenibilidad más que el crecimiento hoy en día. Solíamos ser una empresa en la que podías dar instrucciones a las personas, pero ahora tener conversaciones es clave debido al talento sénior que tienes a bordo. Pasamos de lo que yo llamo un sistema de control de diagnóstico, donde los fundadores instruyen, a un sistema de control interactivo”.
En diciembre pasado, KOBO360 cerró aproximadamente la mitad de su aumento previsto: $ 48 millones en capital y deuda para duplicar el impulso ganado en los dos años anteriores y construir una estrategia sostenible en torno a la reducción de activos (la compañía también posee algunos de los camiones que arrienda). ) y mejorando su cultura y producto.
La inversión de la Serie B fue dirigida por el Fondo para el Desarrollo de las Exportaciones en África (FEDA), el brazo de capital de Afreximbank. El inversionista ancla es un referente en el acuerdo del Área de Libre Comercio Continental Africana (AfCFTA), que tiene como objetivo reducir los aranceles entre los países miembros y cubrir áreas de políticas como la facilitación del comercio y las barreras técnicas al comercio. El papel crucial de FEDA en AfCFTA fue uno de los valores agregados que KOBO360 buscó al recaudar fondos, ya que tiene la intención de construir un Sistema operativo de logística global (GLOS) en la cadena de bloques que combina todas las actividades en el ecosistema de la cadena de suministro africana en una plataforma sólida.
Según Ozor, quien recientemente cofundó Fig Finance, una infraestructura de liquidez para empresas y mercados B2B en mercados emergentes y desempeña un papel de asesor en la nueva empresa, este sistema operativo es una oportunidad para las partes interesadas de la industria (propietarios de carga, conductores de camiones, propietarios de flotas). , aduanas y compañías de seguros) para acceder a datos valiosos, facilitar el comercio, reducir el riesgo del sector y atraer más capital. Al resolver las asimetrías en el comercio, cree que GLOS puede profundizar el sector logístico de $ 1 billón de África y avanzar hacia la creación de un mercado de carga digitalizado panafricano.
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