Aeropuerto JFK de Nueva York. Febrero de 2014. Semana de la moda. La primera valla publicitaria que recibe al viajero no es la de Ralph Lauren o Calvin Klein, sino la de una compañía española fundada en 1984 y que entonces facturaba 960 millones de euros: Desigual. Un gigante presente en 92 países a través de 500 boutiques propias y con un origen digno de Hollywood: 3.000 vaqueros. Su fundador, Thomas Meyer, un suizo criado en España, los había comprado para su tienda de segunda mano en Ibiza. Pero, en vez de venderlos, decidió utilizar el tejido para elaborar unas cazadoras que se agotaron inmediatamente a razón de 20.000 pesetas la unidad —unos 120 euros—, que en esa época era casi el precio de un bolso de lujo. El ejemplo perfecto de upcycling antes de que supiéramos incluso qué era el reciclaje.
Así nacía Desigual, una firma colorista, descarada y, en aquel momento, superventas. Personajes tan dispares como Marine Le Pen, presidenta de la Agrupación Nacional francesa; la portavoz española del Partido Socialista Adriana Lastra o la modelo Irina Shayk han llevado y llevan esta marca, instalada en el armario de devotas de los estampados de todo el mundo (con capacidad para pagar los 150 euros que cuestan de media sus abrigos).
Hoy, la enseña afronta un desgaste comercial y de imagen, que ni la fuerte inversión en campañas de comunicación ni la reestructuración de sus colecciones parecen haber conseguido subsanar. Al menos, de momento. Un crecimiento vertiginoso, el agotamiento de su fórmula creativa y cierta “sobredistribución” —como reconoce ahora Meyer— llevaron a la marca a perder un tercio de sus ingresos y casi el 97% de sus beneficios a lo largo de cuatro años, hasta llegar a 3,3 millones de euros en 2018. Para Desigual la vida ya no era (tan) chula, como rezaba su famoso eslogan. Aunque su solvencia financiera nunca estuvo en riesgo.
Para regresar a primera línea, su fundador puso en marcha en 2015 un plan de transformación a cinco años vista que le llevó a contratar como director creativo al célebre fotógrafo Jean-Paul Goude (y poner fin a esta colaboración dos años después). También a comprar, en 2018 y por 143 millones de euros, el 10% de la compañía que había vendido cuatro años antes por 285 millones al fondo de inversiones Eurazeo, artífice de una de las salidas a Bolsa más exitosas de la industria de la moda, la de la italiana Moncler.
Desde entonces, el dueño absoluto de la firma vuelve a ser Meyer, una figura casi tan enigmática como Amancio Ortega. El empresario de 66 años, casado y con tres hijos apenas ha concedido entrevistas y su último retrato no corporativo tiene más de una década. El pasado febrero convocó una conferencia de prensa sin fotógrafos para evaluar la evolución de la marca, y ahora conversa con El País Semanal en pleno confinamiento desde la sede de su compañía en Barcelona.
Con el mar de fondo, el 22º hombre más rico de España según la lista Forbes no elude ninguna pregunta. Tampoco pide conocer los temas sobre los que va a ser preguntado con antelación, algo tan inusual como que vaya a trabajar en bici o que no tenga despacho. Lleva una americana negra con la mitad de una manga confeccionada en denim y reconoce que ante la crisis comercial derivada del coronavirus no queda otra que acelerar la reparación de su talón de Aquiles: la innovación.
En la conferencia de prensa en febrero dijo que estaban trabajando para volver a ser relevantes. ¿Por qué dejaron de serlo?
Durante el confinamiento, muchos diseñadores —encabezados por Giorgio Armani— han reivindicado una bajada en la producción textil. Ustedes, que tienen unas colecciones extensas, ¿consideran que es sostenible el sistema actual?
Estoy de acuerdo con Armani en que todo ha cogido demasiada velocidad. No podemos ser como hámsteres, todo el día corriendo sin mirar y sin entender lo que hacemos. La producción desmedida y llenar los armarios de cosas que hemos usado una o ninguna vez es una cosa del pasado. Ya lo era antes del coronavirus, pero la pandemia nos ha obligado a reflexionar sobre quiénes somos y por qué estamos aquí. Fabricar por fabricar y hacerlo de la forma más barata posible sin tener en cuenta la huella que eso deja en la Tierra o los problemas que puede ocasionar en países subdesarrollados debería estar llegando a su fin, o al menos tendría que ser revisado seriamente. Dentro de este contexto, en Desigual nunca hemos traído colecciones nuevas cada semana a las tiendas. Nuestro público tampoco viene 10 veces por temporada a las boutiques. Pero, aun así, vamos a examinar las colecciones porque el objetivo es crear productos mejores que cumplan la promesa que le hacemos a nuestro cliente: aportar una visión propia y ofrecerle algo diferente. Vamos a ser menos veloces, pero más profundos.
¿No sintieron la presión de tener que ofrecer productos nuevos todas las semanas como Zara?
La competencia va delante enseñándote el camino o detrás mordiéndote el culo para que espabiles. En España es muy buena, pero todos tenemos que reflexionar sobre el futuro”
Pues claro. Obviamente. Pero la competencia es muy sana: o está delante y te va enseñando el camino, o está detrás y te va mordiendo el culo para que espabiles. Aunque también puede desenfocarte. Cada marca tiene su estrategia y no voy a criticar ninguna. Los competidores que tenemos en España son muy buenos. Pero ellos también van a tener que reflexionar: necesitamos ser una parte de algo que ayude a construir un mundo mejor y no que haga de él un sitio más injusto.
¿Cuál es la política de sostenibilidad de Desigual?
La sostenibilidad solo se puede abordar desde un punto de vista global y del sector. Es un camino largo y complejo que no se puede recorrer en dos años. Con poner un poco de algodón orgánico en las camisetas no vale. Tampoco puedes llegar con productos que sean más caros porque el mercado los rechaza. Yo siempre hago una broma, y no sé si esto debería contárselo a un periodista, pero creo que la prenda más sostenible es la que no fabricas, y decir esto va en contra de nuestra naturaleza porque estamos aquí para fabricar. No solo se trata de que los clientes estén contentos porque llevan una etiqueta que pone “sostenible”, sino de que tú, como compañía, puedas sentirte orgulloso y tranquilo porque estás haciendo lo que debes hacer: si seguimos contaminando, desapareceremos. Y yo creo que la pandemia ha puesto mucho foco en esto.
¿Cuáles son los otros grandes retos a los que se enfrenta la industria de la moda tras la covid-19?
Uno va a ser readaptarse a los tiempos y a las cadenas de suministros. Otro, la digitalización. Debemos aprovechar todas las oportunidades para hablar con nuestro consumidor y ayudarle a que su experiencia sea mejor. Sobre todo ahora, que se prevé una contracción del mercado de entre el 30% y el 40%.
¿Espera que la situación mejore con rapidez según vaya avanzando la desescalada?
El mercado de moda está muy activado por los viajes. Además, habrá más paro, la gente repensará sus prioridades. También se ha generado un excedente de producto que alimentará las rebajas. Veremos si en 2021 se recupera el mercado. Esta va a ser una tendencia que se extenderá en el medio tiempo.
Usted habla de la “moda con propósito”. ¿Cuál es, además de vestir a la gente?
Cada uno tiene que preguntarse por qué existe. Qué pasaría si una marca como Desigual desapareciese. Con orgullo digo que este mundo sería diferente. La nuestra es una firma que, para quien le gusta, aporta un valor que, si no existiéramos, no podría ser suplido por ninguna otra. No puedes decir: “Si no compro Desigual, compro otra firma”.
En 2008 Custo los acusó de plagio. “Prohibí. que nadie de la empresa hablara de ello, porque fue una pataleta. Creo que él se merece tener una relevancia mayor”
Custo Dalmau, fundador de Custo Barcelona, no estaba de acuerdo con esa visión. Les acusó de plagio en 2008.
Es un asunto totalmente amortizado. Fue una historia que le pasó a él y solamente a él. Nunca nos puso una demanda, nunca pactamos ni acordamos nada. Le hicimos cero caso a la historia. Prohibí que nadie en la empresa hablara de ello, porque fue una pataleta. Entonces ya éramos tres o cuatro veces más grandes que él. Desde mi punto de vista fue algo incomprensible, nunca tuvo ninguna relevancia. Es verdad que aquí [en España] cogió mucha fuerza. Son un hombre y una firma muy buenos, que no han sabido gestionar su potencial. Creo que él hace un trabajo extraordinario y que se merece tener un papel y una relevancia mucho mayor de la que tiene, pero le corresponde a él construirse esa relevancia y esa posición. No hay ningún problema.
El pasado diciembre, en la feria Art Basel Miami, la artista Carlota Guerrero creó una performance para Desigual que tuvo una notable repercusión mediática, y no solo porque en ella participara Lourdes León, hija de Madonna. El evento recordaba por lo efectista —por lo eficaz, está por ver— a la estrategia de comunicación de los primeros tiempos de la firma, que fue tan determinante en su éxito. Como recuerda Meyer, “que una marca de ropa eligiese como logo a dos personas desnudas cogidas de la mano” consiguió llamar la atención del sector sobre Desigual; un nombre ideado, por cierto, por la cineasta Isabel Coixet.
Sus campañas vuelven a ser muy novedosas, pero sus prendas siguen siendo fieles a los códigos de la marca. ¿No es un poco bipolar?
La prenda más ecológica es la que no se fabrica. El de la sostenibilidad es un camino largo, complejo y global. No vale con poner algodón orgánico en una camiseta”.
Esta pregunta nos la hacemos nosotros cada día. Tenemos a todos los equipos unos por un lado y otros por otro, no te puedes imaginar las discusiones. Mucha gente sigue comprando prendas icónicas y el reto es mantener un equilibrio entre los productos más buscados y la evolución. Porque al final tienes una red con 3.700 empleados y creo que todo el mundo quiere cobrar. Pero la covid-19 nos va a obligar a renovarnos más rápido.
He leído que el target de Desigual está en torno a los 47 años y que les gustaría llegar a los 40.
Cuando las marcas tienen una cierta fatiga, la edad media tiende a subir, y esto te dice algo muy importante: no conectas tanto con el público joven y sí con el mayor, que es el que ya te conoce. Y para sobrevivir, una marca tiene que atraer a compradores nuevos, porque si no se muere con sus clientas.
El fotógrafo e ilustrador Jean-Paul Goude, autor de alguna de las imágenes más icónicas del último medio siglo, fue durante dos años director artístico de su marca, de 2017 a 2019. ¿Por qué terminó la relación y cómo fue?
Fue una experiencia maravillosa, pero es un hombre muy ocupado, que tiene ya una cierta edad, mucha dificultad para viajar, y cualquier cosa que hace, la hace con un perfeccionismo que dificulta el trabajo. Él está en París, nosotros en Barcelona, y los tiempos son los que son. Tampoco colaboramos con él con la intención de que durara 10 años: nos ayudó a crear una imagen nueva y fresca.
Sí lleva casi una década lanzando colecciones cápsula con Christian Lacroix.
Estoy feliz de trabajar con él. Al principio nos decía: “A veces veía abrigos vuestros por la calle y me preguntaba si los he diseñado yo”. Aunque los nuestros son un poquito más baratos.
¿Nunca han pensado en tener un director creativo?
Casi ninguna marca mid market tiene. La última que probó fue Calvin Klein con Raf Simons y no le fue muy bien, y eso que renovó las colecciones e hizo un trabajo fantástico. Pensarlo, lo pensamos; tenerlo en nuestras conversaciones y discusiones, lo tenemos; pero de momento no es una opción. Aunque no descartamos que en el futuro podamos cambiar de estrategia.
Usted ha defendido que no está dispuesto a apalancarse, que el proceso de transformación en el que está inmersa la marca tiene que llevarse a cabo con sus propios recursos. ¿Tiene algo que ver esta postura con la suspensión de pagos que tuvieron que llevar a cabo en 1998?
No tiene que ver con ninguna lección aprendida. Siempre he tenido una política muy prudente desde el punto de vista financiero, lo que nos ha garantizado libertad de decisión estratégica. Cuando empiezas a tener un riesgo crediticio, los bancos comienzan a pedirte que hagas las cosas como ellos creen que debes hacerlas. Dicho esto, la actual crisis nos pone en una situación diferente, y sí vamos a recurrir a financiación del ICO para afrontar lo que se nos viene.
Algunas voces del sector señalan la marcha de Manel Adell [CEO y amigo íntimo de Meyer entre 2002 y 2012] como la causa de la bajada de las ventas de Desigual.
No es verdad. Su salida se produce tres años antes del comienzo de la bajada de las ventas. Manel aportó muchísimo valor a la empresa y a mí mismo, y es muy difícil imaginarse qué habría pasado si no se hubiese ido. Él estuvo 9 años y nosotros pasamos 25 de crecimiento continuado. Que la gente diga lo que quiera.
También dicen que Desigual necesita un Pablo Isla [presidente de Inditex].
A Pablo Isla no lo podemos contratar; por tanto, no es una opción. Si lo que me preguntas es si Desigual necesita a alguien para sustituirme, pues en algún momento sí, porque yo, como todos, voy a acabar en el hoyo. Así que sí, en un futuro, no sé cuándo, lo necesitaremos. —eps
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