Después de 30 años, ‘Crossing the Chasm’ se renovará

Cuando estuve en Open Market en la década de 1990, nuestro CEO entregó el libro publicado recientemente “Cruzando el abismo”Al equipo ejecutivo y nos dijo que lo leáramos para tener una idea de por qué habíamos alcanzado un obstáculo en nuestra escala. Pasamos de cero a $ 60 millones en ingresos en cuatro años, salimos a bolsa con una capitalización de mercado de mil millones de dólares y luego nos estancamos.

Nos encontramos atrapados en lo que el autor Geoffrey Moore llamó “el abismo”, una transición difícil entre los primeros adoptantes visionarios que están dispuestos a aguantar un producto incompleto y los clientes convencionales que demandan un producto más completo. Este marco para la comercialización de productos de tecnología ha sido uno de los conceptos fundamentales canónicos para el ajuste producto-mercado durante las tres décadas desde que se publicó por primera vez en 1991.

He estado reflexionando sobre por qué los capitalistas de riesgo y los fundadores seguimos cometiendo el mismo error una y otra vez, un error que se ha vuelto aún más evidente en los últimos años. A pesar de nuestro optimismo exuberante, seguimos entendiendo mal el tamaño del mercado potencial. Los tamaños de mercado han demostrado ser mucho, mucho más grandes de lo que cualquiera de nosotros había soñado. ¿La razón? Hoy en día, todo el mundo aspira a ser uno de los primeros en adoptar. El mantra de Peter Drucker, innovar o morir, finalmente se ha cumplido.

Un ejemplo evidente en nuestra cartera de inversiones es la empresa de software de bases de datos MongoDB. Mirando hacia atrás en nuestro memorando de inversión de la Serie A para esta disruptiva puesta en marcha de base de datos NoSQL de código abierto, me sorprendió que predijemos audazmente que la compañía tenía la oportunidad de interrumpir un subsegmento de la industria y tomar con éxito una parte de un mercado que podría crecer a medida que grandes como $ 8 mil millones en ingresos anuales en años futuros.

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Hoy, nos damos cuenta de que el producto de la compañía atrae a la gran mayoría del mercado, uno que se pronostica en $ 68 mil millones en 2020 y aproximadamente $ 106 mil millones en 2024. Se proyecta que la compañía alcanzará una tasa de ejecución de ingresos de $ 1 mil millones el próximo año y, con ese mercado ampliado, es probable que haya seguido creciendo durante muchos años.

Otro ejemplo es Veeva, una empresa de software vertical inicialmente centrada en la industria farmacéutica. Cuando conocimos a la compañía para su ronda de la Serie A, nos mostraron el clásico tobogán de palo de hockey, afirmando que alcanzarían $ 50 millones en ingresos en cinco años.

Superamos nuestras preocupaciones sobre el tamaño del mercado cuando nosotros y los fundadores llegamos a la conclusión de que podrían lograr al menos unos cientos de millones en ingresos a costa de la industria farmacéutica y luego expandirse a otras industrias verticales a partir de ahí. ¡Chico, nos equivocamos! La compañía presentó su S-1 después de ese quinto año mostrando $ 130 millones en ingresos, y hoy se proyecta que la compañía alcance los $ 2 mil millones en tasa de ejecución de ingresos el próximo año, todo sin dejar de centrarse solo en la industria farmacéutica.

Veeva fue pionera en “SaaS vertical”, plataformas de software que sirven a industrias de nicho, que en los últimos años se ha convertido en una categoría popular. Otro ejemplo de SaaS vertical es Squire, una empresa en la que mi socio Jesse Middleton Angel invirtió como parte de una ronda previa a la semilla antes de unirse a Flybridge.