Fundada por el emprendedor Parker Conrad en 2013, la empresa de recursos humanos Zenefits fue rápidamente ungida como una de las empresas de rápido crecimiento en Silicon Valley, con una valoración que se disparó a 4.500 millones de dólares en tres años. Luego comenzó a desmoronarse. Se descubrió que la empresa enfrentar problemas de cumplimiento. Conrad se vio obligado a dimitir. Y la valoración de Zenefits se redujo a la mitad, con más del 60% de los empleados de la empresa despedidos en numerosas rondas posteriores.
Si Conrad se revolcaba en la autocompasión después, no lo hizo por mucho tiempo. A los pocos meses de dejar Zenefits en 2016, formó Ondulación, una empresa que originalmente se centró en el proceso de incorporación de empleados, pero que desde entonces ha llegado a gestionar todos los aspectos de los datos de los empleados, desde la nómina y los beneficios, hasta las aplicaciones que utilizan los empleados, hasta una plataforma de gestión de dispositivos que permite a los clientes de Rippling recuperar, limpiar y almacenar las computadoras de los empleados cuando los empleados se separan de una empresa.
De hecho, ahora hay tantas líneas de ingresos que Rippling acaba de cerrar con $ 250 millones en nuevos fondos liderados por Sequoia Capital Global Equities y Global Growth, con la participación de patrocinadores anteriores Greenoaks, Kleiner Perkins, Founders Fund, Initialized, YC y Threshold Ventures. .
La ronda eleva la financiación total de Rippling a $ 450 millones. También valora Rippling en $ 6.5 mil millones, lo que lo hace más valioso de lo que Zenefits alguna vez fue antes de vender un controlando el interés a principios de este año a una empresa de capital privado.
Conrad cree que podría crecer fácilmente desde aquí. Cuando se le preguntó si Rippling ha recibido interés de un adquirente como, por ejemplo, Microsoft, dice que el “análogo correcto” para Rippling es Microsoft. “Nuestra opinión es que Rippling no solo se duplicará en el futuro, sino que tal vez crezca en un múltiplo mucho, mucho mayor con el tiempo”.
Conrad acredita en gran medida el modelo “compuesto” de Rippling, en el que en lugar de centrarse estrechamente en un sector de software más pequeño, se ha centrado desde el principio en hacer crecer numerosas líneas de negocio simultáneamente que comparten componentes y pueden integrarse fácilmente.
Es un enfoque que Rippling puede ejecutar al atraer a los fundadores al redil, dice Conrad, quien ofrece que de los aproximadamente 800 empleados de Rippling, 47 son ex fundadores y muchos tienen roles de tipo gerente general en los que disfrutan tanto de la seguridad financiera como de la autonomía que tienen. valorar.
(Construyen nuevas líneas de negocio internamente; Rippling no es un equipo adquisitivo, deja claro Conrad).
Ese enfoque compuesto también permite a Rippling vender un sistema combinado de sus ofertas a los clientes principalmente por asiento. Y significa ingresos más diversificados, que es algo que a los inversores, como Sequoia, les gusta ver.
Todo está empezando a acumularse, según Conrad. Él dice que Rippling, que vende a equipos tan pequeños como dos personas y tan grandes como más de 1,000, ha más que duplicado su número de clientes durante el último año y que ahora disfruta de 2.7 veces los ingresos recurrentes anuales que vio hace un año. , aunque se niega a ser más específico sobre las cifras reales.
Conrad explica: “Cometí ese error la última vez [at Zenefits], y predije a dónde irían nuestros ingresos, y luego no llegamos allí “.
En cuanto a cómo los inversores llegaron exactamente a esa cifra de $ 6.5 mil millones, Conrad en sentido figurado levanta las manos. “Hombre, le estás preguntando a la persona equivocada. Veo un acuerdo cada dos años, que es la recaudación de fondos que hacemos como empresa, [whereas] Sé que los inversores ven múltiples ofertas a la semana.
“Lo que quiero hacer”, dice, “es salir y dar lo mejor de nosotros en un proceso de recaudación de fondos. Estudioso, nunca tengo una opinión sobre cuál debería ser el precio de la empresa y [instead] deje que los inversores me digan cuál creen que es un precio justo “.
Para los lectores que buscan comprender cómo la empresa se construye de manera diferente a Zenefits en sus primeros años, Conrad dice que son casi exactamente opuestos desde la perspectiva de la fundación.
“El mayor error que cometimos en Zenefits fue que era casi demasiado fácil para nosotros cerrar clientes desde el principio, y eso nos llevó al temor de que el mayor riesgo al que nos enfrentábamos era que otras compañías iban a entrar en acción, y eso lo que teníamos que hacer era sacar todo el oxígeno de la habitación “.
Conrad creía en ese momento que “en algún nivel de escala, habría efectos de red en el negocio”, y para crecer rápidamente, la empresa debería manejar el trabajo administrativo para sus clientes internamente con miras a automatizar esos procesos posteriormente.
Pero “es mucho más difícil automatizar un proceso una vez que lo ha escalado”, dice Conrad ahora. En breve, “porque estábamos haciendo [a lot] manualmente, estábamos patas arriba desde la perspectiva del margen bruto. . . y fue entonces cuando muchas cosas empezaron a desmoronarse “.
Aparentemente, no estaba dispuesto a repetir ese error en Rippling, donde el 40% de los empleados son ingenieros, dice. En Rippling, “Acabamos de tener esta prohibición absoluta de cualquier manual interno [work] por el tiempo más largo. Ni siquiera había asistencia al cliente. Yo personalmente estaba haciendo, y el equipo de ingeniería lo estaba haciendo personalmente, todo el soporte al cliente hasta [we’d generated] varios millones de dólares en ARR ”.
Significó que durante los primeros dos años, Rippling era “básicamente yo y como 50 ingenieros”, dice. “Pero lo que construimos fue realmente software, y lo convierte en un producto mucho mejor y mucho más robusto, y ahora estamos en el otro extremo de la distribución de las empresas de SaaS, donde simplemente somos implacables para podar cualquier operación función y tratando de reemplazarlo con software.
“En última instancia”, dice, “es un lugar mucho más sólido desde la perspectiva del producto”.
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