El impresionante debut de la empresa de reparto de comida por Dash en el mercado público esta semana ha desconcertado a mucha gente. Si bien es innegable de rápido crecimiento, la empresa de transporte no rentable ha llegado bajo fuego numerosas veces a lo largo de su prácticas de empleo, y su OPI, como la de otras empresas de economía de conciertos, deja una gran cantidad de problemas económicos sin resolver.
Entonces, ¿por qué una empresa que perdió $ 667 millones en 2019 y $ 149 millones en los primeros nueve meses de 2020, durante un período de hipercrecimiento debido a la pandemia, está siendo valorada en $ 55.8 mil millones por inversores del mercado público? ¿Han perdido la cabeza?
Saar Gur cree que tiene respuestas a tales preguntas. Gur, socio general desde hace mucho tiempo de la empresa de riesgo en etapa inicial CRV, pudo emitir un cheque a DoorDash en sus primeras rondas, incluidos sus financiamientos semilla, Serie A y Serie B, y recopilamos que la participación de la empresa en el negocio devolverá multitudes del fondo CRV del que proceden esos cheques. En resumen, está muy lejos de ser parcial. Sin embargo, en una llamada el día de hoy, pintó una imagen de DoorDash en la que no solo se vuelve rentable sino que es 10 veces más grande de lo que es hoy. Fue una conversación interesante, una que se ha editado a la ligera para mayor claridad y extensión.
TC: Escribiste un cheque semilla a DoorDash. ¿Buscó a la empresa o el equipo lanzó CRV?
SG: Fui a esta cacería, buscando a Tony. [Rival delivery service] Postmates había comenzado dos años y medio o tres antes, y pensé que el fundador era genial [but I wasn’t sure about investing]. Otra empresa, Fluc, estaba dirigida por este emprendedor muy rudo, Adam, que estaba consiguiendo algo de interés en Palo Alto, y yo tenía mucha curiosidad y conocí al equipo porque estábamos en el negocio de la comida y conocíamos a muchos propietarios de restaurantes; mi esposa era una empresaria de alimentos y construyó esta cadena de tiendas de yogurt casero llamada Fraiche.
Así que le envié un correo electrónico a mi amiga Misty, que era gerente general en el momento de Hummus de Oren en University Avenue [in Palo Alto] y dijo: “Estamos analizando esta empresa, Fluc, y nos encantaría conocer su opinión”. Y ella dijo: ‘El equipo de Fluc está bien; su tecnología es mejor [than some others], pero no comprenden nuestros problemas de una manera que nos resulte realmente útil. Deberías hablar con estos chicos de Stanford en DoorDash ‘.
Si hay alguna habilidad para invertir, no es solo el sesgo de confirmación de invertir en Fluc [whose founders later moved on] pero hicimos un pivote fuerte y perseguimos al equipo de DoorDash. Los conocimos en Fraiche en Palo Alto, y desde ese momento, fue como si estuviéramos terminando las frases del otro.
TC: ¿De qué hablaste?
SG: El equipo desde el primer día habló sobre la construcción de una empresa de logística. Por ejemplo, entendieron el Hummus de Oren, que en ese momento era bastante popular pero tenía asientos limitados en el frente de la casa y una gran cocina en la parte de atrás. Y [co-founder and CEO] Tony [Xu] y [co-founder turned VC] Evan Moore dijo: ‘Queremos orientarnos a clientes de conceptos populares que tienen limitaciones [seating] y capacidad adicional de la cocina, y para integrarse directamente con la cocina para que no tengamos que interactuar con el personal del frente de la casa ‘.
En ese momento, Postmates había pasado de esperar en la fila para conseguirle un iPhone a entregar comida, incluso de Fraiche, pero enviaban a alguien a su tienda, realizaban el pedido y esperaban. DoorDash en su lugar puso un iPad en la cocina.
TC: Ha dicho que CRV se perdió Uber, que Travis Kalanick dejó sus oficinas y se dirigió a Benchmark, donde no lo dejarían irse hasta que firmara una hoja de términos. ¿Crees que Uber podría o debería haber sido DoorDash? Me reuní con Travis en 2011, antes de que se fundara DoorDash, y llamó a Uber una empresa de logística que entregaría comida y muchas otras cosas. Dada la participación de mercado dominante de DoorDash, ¿cree que Uber esperó demasiado para lanzarse a las entregas?
SG: El Uber original no tenía nada que ver con la comida; era que la llamada de paseo no había cambiado [over time]. Su cubierta de la Serie A era una imagen de un tipo que levantaba la mano y trataba de llamar a un taxi, sin una visión real sobre la comida, al menos eso es lo que recuerdo. Con el tiempo, se convirtió en Uber para todo.
Pero en términos de lo que sucedió, DoorDash se lanzó en Palo Alto. Varias otras empresas estaban en San Francisco, y Tony y el equipo tuvieron que decidir si lanzar en San Francisco como su próxima ciudad importante o si lanzar en otro lugar. Y después de una serie de discusiones de las que formé parte, se centraron en San José.
La mayoría de la gente no lo sabe, pero San José es algo así como la décima ciudad más grande de los Estados Unidos y su diseño es mucho más similar a otras ciudades de nivel medio y los suburbios de Estados Unidos que a San Francisco. Creo que fue una decisión estratégica clave. En el momento, [larger rivals] Grubhub y Seamless habían probado [the model] en ciudades densas. Realmente no era obvio que funcionaría en San José o en cualquier suburbio.
TC: Claramente, los inversores están entusiasmados con lo que DoorDash ha construido, tan emocionados que sus acciones se volvieron locas ayer. Eres tú, como Bill Gurley, frustrado porque sus aseguradores dejaron dinero sobre la mesa? ¿Crees que las OPI tradicionales están rotas?
SG: De hecho, comencé mi carrera en Lehman Brothers en el equipo de banca de inversión y, por lo tanto, después de haber visto el proceso de OPI, puedo apreciar [frustration that a] La empresa dejó algo de dinero sobre la mesa según el precio, el desafío táctico [is that] es muy difícil de predecir. Sabes lo que soportará el mercado una vez que se mueva hacia los inversores minoristas.
Lo que me emociona es [that] DoorDash está recaudando dinero porque recién están comenzando. Creo que podría tratarse de una empresa de más de 500.000 millones de dólares. Hay mucho de qué emocionarse. En cuanto al evento de recaudación de capital, creo que es difícil para los banqueros saber dónde aterrizará con el mercado en general, así que no soy tan negativo como quizás otros.
TC: Quinientos mil millones de dólares es una gran cantidad. ¿Cómo se llega allí?
SG: Comencemos con la entrega de comida. La participación en el mercado suburbano de DoorDash ha crecido a más del 60% y su participación en el mercado general de EE. UU. Supera el 52%, por lo que se han ganado el mercado de la entrega de alimentos. Y si miras el [Chinese shopping platform] Meituan y otras empresas globales de entrega de alimentos, solo eso marca un camino donde DoorDash debería estar [valued at] $ 100 mil millones, suponiendo que continúen ejecutándose en el camino en el que están.
Pero la historia más importante para mí es que, si regresa al Servicio Postal de los EE. UU., Solía tardar dos semanas en recibir una carta. Entonces se lanza FedEx y, de repente, el correo parece lento. los [net promoter score] fue realmente alto para el USPS hasta que se lanzó FedEx. O [think of] marcar [internet access], lo cual fue genial hasta [we had] banda ancha.
Créditos de imagen: CRV
Lo que estamos viendo es que los consumidores prefieren la inmediatez y esta habilidad mágica de presionar un botón y recibir helado en menos de 25 minutos, o leche, y comienzas a poner capas. [items on] desde allí. Nos asociamos con Macy’s en diciembre, por ejemplo, así que si compras una camisa o un vestido, ahora puedes tenerlo en tu casa en una hora. Cuando miras la infraestructura que DoorDash ha construido para cumplir con esa visión, ahí es donde esta empresa se parece más a Amazon.
Eso es soñar el sueño, y ese es un negocio muy diferente al de los viajes compartidos y el negocio principal de Uber.
TC: Está comparando DoorDash con Amazon, que es un negocio mucho más intensivo en capital con muchos activos duros. ¿Ves DoorDash moviéndose en esa dirección? En relación con esto, ¿qué tipo de adquisiciones estaría potencialmente interesado en realizar DoorDash?
SG: La empresa siempre se centra en la tecnología en primer lugar. DoorDash Drive es un producto que muchas personas no comprenden, pero que impulsa a los comerciantes que no quieren implementar su propia red de distribución. Digamos que vas a Walmart.com y pides un montón de comestibles. DoorDash está impulsando esas entregas. Macy’s quiere implementar la entrega en una hora. DoorDash Drive les permite hacer eso. DoorDash ahora también tiene un producto que es puramente como un negocio SaaS que permite a las cadenas más grandes que desean controlar toda la experiencia de entrega con sus propios conductores para hacerlo. Jimmy John’s [a sandwich chain] ahora está ejecutando todo su negocio de pedidos y entregas con sus propios controladores, utilizando el software DoorDash.
Hay partes de DoorDash que son un verdadero negocio de software, al igual que AWS, y hay partes que requieren una gran cantidad de capital, como Dashmart [that rolled out this summer and which are convenience stores are owned and operated by DoorDash]. ¿Comprarán 7-Eleven o algo así? Nosotros vimos [delivery startup] goPuff adquirió BevMo el mes pasado; no está descartado que pueda haber una razón para hacerlo. Con Dashmart, ya pueden ver muchas cosas basadas en datos que la gente quiere tener de inmediato.
TC: DoorDash también se ha aventurado en el mercado de cocinas fantasma, abrir una instalación en Redwood City, al sur de San Francisco. ¿Podría convertirse esto en una iniciativa más grande?
SG: Creo que definitivamente está en la zona. DoorDash puede usar datos y decir, ya sabes, no necesitas construir otro Long John Silver o Taco Bell [to get closer to some of your customers]; utiliza nuestra cocina de Redwood City. Ya podemos mostrarte los datos que [highlights how] las entregas que pueden tardar una hora se pueden convertir en 15 minutos. Realmente están facilitando el crecimiento de los ingresos de estos conceptos.
Hay otro grupo de emprendedores en el que pueden usar los datos para decir, por ejemplo, ‘Oye, no hay pizzería en Palo Alto, así que vamos a lanzar Saar’s Pizza Company para llenar ese vacío y hacerlo de manera rentable porque no necesitamos construir una ubicación con asientos y todos los códigos de construcción involucrados en atender a los clientes en persona ‘.
TC: Mientras tanto, uno lee historias de restauradores que quejarse de las tarifas involucrado en trabajar con DoorDash.
SG: Habiendo sido propietario de un restaurante, puedo decirles que, incluso para mi esposa, que tiene un MBA de Wharton, es muy difícil hacer un seguimiento de todos los números. Sientes que todos te están jodiendo; es muy difícil administrar una pequeña empresa. Por lo tanto, no se basa en datos excelentes, o incluso si lo está, si ve que DoorDash está agregando ingresos incrementales, y si comprende el concepto de ganancia marginal, entonces debe continuar vendiendo cosas, ya que puede ganar dinero con los márgenes de la comida y tienes la capacidad sobrante de la cocina.
Si miras, por eso DoorDash ha firmado [roughly] 45 de los 50 mejores restaurantes de servicio rápido. Esos son grupos cuantitativos, y no lo harían durante el tiempo que lo han hecho e invertirían en estas asociaciones si no estuviera funcionando.
Pero siempre habrá una sorpresa.
TC: Con respecto a estos restaurantes de servicio rápido y cocinas fantasma, estos sistemas son tan eficientes que la preocupación es que los restaurantes familiares desaparezcan con el tiempo. ¿Qué opinas de esa preocupación?
SG: Creo que somos seres sociales y buscamos experiencias [and] compartir el pan con alguien no se va. Creo que las marcas más inteligentes lo harán, al igual que lo que vemos en el comercio minorista con ubicaciones físicas y ubicaciones en línea. [be both offline and online]. Los conceptos más inteligentes comprenderán cómo construir esas marcas en todos los canales. Y luego sigo pensando que las Saisons of the world y The French Laundry solo continuarán haciéndolo bien después de COVID a medida que la gente busque estas experiencias de cómo estar juntos y compartir comida, que es la pasión de muchas personas.
TC: ¿Cómo se vuelve rentable DoorDash?
SG: Si compruebas los hechos, este verano la empresa fue realmente rentable. No solo eso, dieron $ 120 millones, o dan crédito, a otras pequeñas empresas, en apoyo de COVID, así que si no lo hubieran hecho, en realidad habrían producido bastante dinero en efectivo.
Con una empresa como DoorDash, tienes que vender una gran visión y poder reclutar, pero también necesitas ser altamente cuantitativo, y Tony siempre ha sido capaz de escupir números precisos y establecer metas que son muy cuantitativas. Y aunque no son rentables en los mercados más nuevos [because they are growing], tienen las cohortes para mostrarle no solo cómo son rentables en los mercados más antiguos, sino también cómo su rentabilidad se expande con el tiempo en esos mercados.
En cualquier momento, podrían ralentizar su crecimiento y ser más rentables, pero ese no es el libro de jugadas.
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